Tehokasta tuhlausta

Eeva Pitkänen

”Hei, mennäänpä jututtamaan tuota ahkeraa maan ihmistä.” ”Mitä teet, näytät hieman väsyneeltä?”

”Kauhea kiire töissä. Siivoan jo toista tuntia sähköpostiani.”

”Olet siis sähköisen median siistijä? Hieno ammatti!”

”En suinkaan. Johdan tätä yksikköä. Minulle vain tulee niin paljon s-postia.”

”Taidat olla todella tärkeä, kun saat niin  paljon postia.”

”En suinkaan saa tärkeää postia. Puolet näistä on mainoksia ja  puolet sisäistä sähköpostia tiedoksi kaikille.”

”Ei kuulosta tärkeältä. No tuon jälkeen varmasti pääset tekemään varsinaista työtäsi.”

”En suinkaan. Minulla on pari palaveria.”

”Mutta ne ovat varmasti tärkeitä?”

”Ei suinkaan. Minut on kutsuttu niihin edustamaan yksikköäni. Asialistalla on yksi yksikköäni koskeva asia ja olen paikalla, jos joku sattuu kysymään siitä jotain.”

”No sitten varmaan pääset tekemään tärkeämpiä töitäsi.”

”Itse asiassa minun on pidettävä vuosittaisia kehityskeskusteluja.”

”Mutta nehän ovat tärkeitä.”

”No enpä tiedä. Se on aika mekaanista. Käymme keskustelun läpi kaavakkeen mukaan ja tallennetaan se järjestelmään. Käydyt kehityskeskustelut ovat toimintamme laatumittareita.”

”Vau! Hienoa seurata toiminnan laatua.”

”Niin kai. Meillä on sata muutakin  mittaria. Työaika kuluu tietojen syöttämiseen järjestelmään ja raporttien ajamiseen. Korjaavien toimenpiteiden suunnitteluun ei juurikaan ole aikaa, eikä energiaa.”

”No milloin teet varsinaista tärkeää työtäsi?”

”Tulen yleensä aamulla vähän aikaisemmin ja jatkan illalla vähän myöhempään. Silloin on rauhallista. Ei ole palavereja eikä tule sähköpostia.”

”Mutta ihmistenhän täytyy olla todella väsyneitä, jos on koko ajan kiire ja työpäivät venyvät. Sairaaloissa on varmasti kiire.”

”Niin on. Puolisoni on sairaanhoitaja. Hänen aikansa kuluu puhelimessa.”

”Puhelimessa? Hieno homma! Osataanko maapallolla jo hoitaa ihmisiä kaukoparannuksena?”

”Ei suinkaan. Hän vastaa puhelimeen ja tekee takaisinsoittoja ilmoittaakseen, että vapaita aikoja ei ole. Kaikki hoitajat kun ovat varattuja puhelintyöskentelyyn. Heidän toiminnan laatumittari on vastausaika asiakaspuheluun.”

Reppu ja reissumies ja Syros

Tapio Aaltonen

Se oli elämäni hienoimpia reissuja. Meitä oli 11 suomalaista opiskelemassa teemaa nimeltä Transformative coaching. Ohjaajamme olivat Syros-saaren lumoava luonto, ryhmämme heittäytyminen sekä Richard Bowell, jonka tunnen vuosien takaa.

Aurinkoa, keskusteluja katoksen alla edessämme sininen välimeri ja mereen syöksyvät Syroksen vuoret. Kävelyä rannalla ja rinteillä, timjamin tuoksua. Iltaisin kreikkalaisia herkkuja paikallisissa ravintoloissa, viiniä ja pöytäpuheita. Pakahduttavaa läsnäoloa ryhmän kanssa, suurin osa kollegoitani.

Tämä kaikki opetti minua yltäkylläisellä voimalla. Mutta varsinainen opetus tuli paluumatkalla.

Unohdin, siis hukkasin, reppuni kahteen kertaan. Repussa oli tietokoneeni, avaimeni, arjen tärkeimmät käyttöesineeni. Puhelin oli onneksi taskussa.

Aamu-unohdus kesti vain muutaman minuutin, kun piilotajuntani alkoi hälyttää: tuliko reppu takaboksiin? Taksin kurvaus takaisin, ja siellä reppu kyhjötti portin pielessä.

Sitten sama uudelleen kymmenen tuntia myöhemmin Kööpenhaminan lentoasemalla.

Tällä kertaa olin ilman reppua pitkälti toista tuntia edes tajuamatta koko asiaa. Luulin, että reppu oli viereisessä laukkukasassamme. Tilanne valkeni juuri ennen koneen lähtöä, ja suoritin paniikkipikajuoksun kentän infotiskille. Ei ollut tietoa.

Onneksi Martiskaisen Pentillä leikkasi juoksusuoritukseni aikana. Hän singahti aiempaan palaveripaikkaamme, jossa reppu loikoili yksikseen. Kentän turvasysteemi ei minun helpotuksekseni ollut toiminut.

Seuraavana aamuna kotona vajosin mietteisiini. Mitä repun tarina kertoo minusta? Alkavaa dementiaa? Hajamielisyyttä? Holtiton luonne? Minua ei helpottanut tieto, etten koskaan aiemmin ollut unohtanut reppuani. Monia muita asioita kyllä.

Sitten oivalsin sen. Minulla on tarve jättää reppuni.

Jatko-oivallus tuli heti perään. Minun on aika jättää reppuni.

Harvoin olen tajunnut mitään niin kirkkaasti. Se lauantaiaamun hetki 11.5.2013 klo 6.30 oli kokemus, joka kasvoi tajunnassani megamittaan. Maslow käyttäisi siitä nimeä Peak experience.

Olen nyt muutaman päivän ajan miettinyt reppuni viestiä. Eilen töihin lähtiessäni jätin repun kotiin kaikkine papereineen. Otin vaatimattoman olkakassin, johon panin tietokoneen ja vihon. Ajattelin sen symboloivan ajatustani repun jättämisestä.

Reppuuni on kertynyt tavaroita, tapoja, ajatuksia, uskomuksia, tarpeellisia ja tarpeettomia tekemisiä, muistoja, murehtimisia, märehtimisiä.  Niitä kuljetan mukanani. On aika jättää ne. Mitä se lopulta tarkoittaa, siihen olen löytänyt jo joitakin vastauksia, lisää varmasti tulee. Sen varmistaa reppuvihkoni, jonka ääressä aion viipyä joka aamu lyhyen tai pitemmän hetken.

Toivon palaavani Syrokselle. Seuraavan reissun teen ilman reppua kevein askelin.

Hidas ajattelu – todellista tehokkuutta

Pirjo Ahonen

Aurinko paljastaa ikkunoiden ankean harmauden ja nurkkien pölypallot. Iskee hinku ottaa rätti käteen. Siivotessani tulen samalla puunanneeksi osan niistä pölyistä, joita olen kerryttänyt talven aikana pääni vinttikomeroon. Tuntuu, että talven ja kaiken kiireen keskellä ei ole ehtinyt edes pysähtyä ajattelemaan sitä mitä on ajatellut. Olenko lopulta ajatellut yhtään mitään, ainakaan mitään tärkeää ja pysyvää.

Olin heittämässä lehtiä kirjahyllystä pois, kun käteeni osui vanha Lapsen maailma (6-7/2010). Haastateltavana oli tulevaisuudentutkimuksen professori Sirkka Heinonen. Artikkelissa Hitaus hyveeksi. Heinonen puhuu hidastamisen puolesta ja väittää, että työntekijöiden tulosvastuu on mennyt äärimmäisyyksiin. Sen paineissa ei nähdä, että luova innovointi vaatii aikaa. Ihmisellä on luontainen tarve hiljaisuudelle.

Muistin erään kohtaamisen asiakkaani kanssa. Hän kysyi, kuinka valmennukset ovat mielestäni muuttuneet niiden 15 vuoden aikana, joina olen työyhteisöjä valmentanut. Asiaa oikeastaan vielä miettiessäni kuulin itseni jo vastaavan: ihmisillä oli ennen enemmän aikaa. Tätä aikaa he käyttivät työnsä prosessointiin. Nykyään, kokemukseni mukaan, uuden tiedon omaksumiseen ei anneta tarpeeksi aikaa.

Onko ihminen sitten muuttunut viimeisen 15 vuoden aikana? Väitän, että ei ole. Eikä tule muuttumaankaan. Kykymme ottaa vastaan ja käsitellä uusia asioita on – ikävä todeta se näin julkisesti – rajallinen ja hidas.

Ympärillä oleva maailma puolestaan on muuttunut yhä rajattomammaksi ja nopeammaksi. Jääkö yksittäinen työntekijä jalkoihin? Jää, jos hänelle ei anneta aikaa asioiden omaksumiseen ja ymmärtämiseen. Työyhteisöjen vitsaus on, että hitautta ja hidasta ajattelua pidetään paheina – ja paheistahan pitää päästä eroon keinolla millä hyvänsä. Nopeus on sen sijaan nostettu hyveeksi ja tehokkuusajattelun tärkeimmäksi mittariksi.

Olemmeko tehokkuudessamme unohtaneet miten ihmisen psyyke, aivot ja oppiminen toimivat? Nopeissa käänteissä kiireellä tehdyt ratkaisut ovat harvoin onnistuneita ratkaisuja. Sanonta ”hiljaa hyvää tulee” ei ole muodikas. Väitän kuitenkin, että vanhassa kansanviisaudessa on syvä ymmärrys. Hitaalle ajattelulle annettu aika näkyy työyhteisöissä laadukkaampina ajatuksina. Tämä hyödyttää yrityksiä, sillä tuloksena on lopulta kauaskantoisempia ja kestävämpiä ratkaisuja.

Heinonen muistuttaa, että hitauteen ei yritysmaailmassa ole useinkaan mahdollisuutta täysin heittäytyä. Sitä voi kuitenkin elää rytmitettynä rinnakkain hektisen ja nopean tavan kanssa. Tällöin hitaus – ellei mitään muuta – toimii ainakin hyvänä puskurina työn kiireelle.

Alkavan kesäkauden kynnyksellä on helppo ajatella joutilaisuutta. Usein meitä romantisoiden muistutetaan: ”miten ihanaa onkaan istua kesämökin verannalla ja kuunnella luonnon hiljaisuutta ajattelematta mitään”. Romantisointia tai ei, tuota me tarvitsemme; aikaa ja hiljaisuutta.

On vaikea antaa itselle lupa joutilaisuuteen ja hitauteen, kun nurkan takana odottaa liuta tekemättömiä töitä ja vaativia asiakkaita. Heinonen painottaa, että oikea rytmi on kaiken koossa pitävä voima. Kun meillä tietyt raamit ja rytmi, on helpompi ennakoida ja ottaa breikki. Heinosen mielestä rytmitystä ovat vaikkapa säännölliset ruoka-ajat. Tee päivällä mitä teet, mutta kotona on ruoka kello viisi.

Euroopan paras työelämä

Tapio Aaltonen

Tämän kevään aikana minulla on ainutlaatuinen tilaisuus miettiä suomalaisen työelämän arvoja. Novetos valittiin mukaan hallituksen kärkihankkeeseen Suomessa Euroopan paras työelämä vuonna 2020. Vastuullisina moottoreina ovat keskeiset työelämätahot, ministeriöitä, työmarkkinajärjestöjä, Tekes ja monia muita.

Meidän roolimme on käynnistää arvokeskustelu, tarkemmin sanoen yrittää tunnistaa tulevaisuuden työelämän arvoja.

Ollaksemme paras meidän on syytä miettiä arvopohjaamme. Millaisten arvojen varassa Suomi on selvinnyt ja menestynyt tähän saakka? Millaisilta arvomme näyttävät nyt? Mitkä arvot auttavat meitä olemaan paras, muiden esikuva?

Kyseessä siis eivät ole mitkään työelämän olympialaiset, joissa joku maa voittaa ja toinen häviää ja joissa jaetaan kultaa ja kunniaa. Olisi lopultakin melko mahdotonta sanoa, missä maassa työelämä olisi paras, ainakaan eksaktisti. Mutta kun löydetään oikeat indikaattorit, joita parannetaan ja joita sitten arvioidaan, niin vääntö työelämän reippaaksi parantamiseksi alkaa tuntua mielekkäältä.

Kysymyksiä risteilee mielessäni. Voiko työelämä ylipäänsä parantua? Tarvitseeko sen edes parantua? Työelämässä on paljon upeaa. Mutta haasteitakin riittää: stressiä, kiirettä, ei-arvostavaa johtamista, sähläämistä, tehottomuutta, nokittelua, ilottomuutta.

Itsestään työelämä ei muutu. Jonkun on se muutettava, oltava itse se muutos. Tehtävä on lopultakin meidän, jotka eri tavoin olemme mukana työelämässä tai jotka haluaisimme olla mukana.

Millaiset arvot auttaisivat meitä kohottautumaan nykyisen tasomme yläpuolelle? Sitä pohdimme arvopajoissa, verkostoissa, sosiaalisessa mediassa ja vapaamuotoisissa kokoontumisissa. Jos sinua kiinnostaa tulla mukaan johonkin pohdintaan, niin ota yhteyttä kollegaani Satu Vainioon.

Tällä viikolla ajattelin itsekseni tutkailla sellaista arvoa kuin työn ilo. Ajattelin nauttia työstäni, jopa niistä piirteistä, joista en erityisemmin pidä. Tänään olen iloinen siitä, että voin tehdä mielekästä työtä. Kaikki eivät voi, ainakaan tänään.

Oikein ja kohtuullista

Tuovi Haikala

Olin noin kuukausi sitten vetämässä työpajaa, jonka aiheena oli etsiä uusia yritysvastuun toimintatapoja. Konkreettinen tavoite oli löytää muotoja erään yrityksen ja kehitystyöjärjestön yhteistyölle shared value -ajattelun hengessä.

Shared value -ajattelussa fokus on yritysten ja yhteiskunnan yhteisen edun luomisessa keinoilla, jotka on integroitu yrityksen strategiaan ja prosesseihin.

Tällainen toiminta perustuu pitkäaikaiseen yhteistyöhön ja käytäntöihin, jotka vahvistavat yrityksen kilpailukykyä ja samalla edistävät yhteiskunnallista kehitystä. Kyse ei ole hyväntekeväisyydestä, vaan uusien toimintatapojen luomisesta esimerkiksi arvoketjuinnovaatioiden tai tuotteiden ja tuotekehityksen kautta.

Suomalaiset yritykset ovat jatkuvasti kehittäneet omaa vastuullisuustoimintaansa. Yritysvastuuverkosto Finnish Business and Society ry (FiBS) teki yhteistyössä TNS Gallupin kanssa asiasta kyselyn 2013 alkuvuodesta. Vastaajina oli lähes 200 Suomen suurimpiin kuuluvaa yritystä.

Hyvä uutinen on se, että 98 prosenttia vastaajista panostaa vastuullisuuteen ja 55 prosentille se on erittäin merkittävä asia. Johtoryhmäänkin vastuullisuuskysymykset ovat päässeet kiitettävästi. Se, missä toivoisi vielä muutosta, on vastuullisuustyön kannustin . Aika monelle kyse on imagosyistä, työnantajakuvasta ja maineen rakennuksesta. Nämä kolme tekijää ovat suurimmat vaikuttajat ja niiden perässä seuraa sitten lakien, säädösten ja määräysten noudattaminen.

Minkä pitäisi muuttua? Haluaisin elää maailmassa, jossa vastuullisuus on itseisarvo – lähtökohta, jota ei tarvitse erikseen korostaa. Maailmassa, jossa hyvä ja eettinen johtaminen, työhyvinvointi, oikeudenmukaisuus ja tasapuolinen kohtelu ovat sellaisia itsestään selvyyksiä, ettei niitä tarvitse erikseen korostaa. Tässäkin maailmassa tavoiteltaisiin taloudellista kannattavuutta ja elettäisiin muutenkin realiteetit tunnustaen. Ero nykyiseen olisi siinä, että toimintaa ja päätöksentekoa ohjaisi kohtuullisuus.

Kohtuullisuus ei ole keskinkertaisuutta, sitä ei pidä sekoittaa kohtalaiseen. Kohtalainen menestys on aivan eri asia kuin kohtuullinen menestys. Kohtuullisuus on oikeudenmukaisuutta, vastuullista toimintaa ja tasapuolista tuloksenjakoa. Se on resurssien järkevää käyttöä, sen tunnistamista mikä on riittävää.

Kohtuullisuus ja vastuullisuus ovat globaaleja käsitteitä. Niissä on kummassakin kysymys siitä, miten tiedostamme valintojemme vaikutukset muihin ihmisiin ja ympäristöömme. Miten annamme tilaa ja mahdollisuuksia myös muille. Ahneus ja oman ryhmän etujen yksipuolinen varjelu ei kuulu siihen.

Olen kuitenkin toiveikas. FIBSinkin kyselyn mukaan valtaosa yrityksistä uskoo vastuullisuuden merkityksen kasvavan tulevaisuudessa ja on valmis panostamaan siihen. Ei välttämättä nostamaan taloudellisia investointeja, mutta ehkä se ei ole tarpeenkaan, jos vastuullisuudesta tulee innovatiivista, strategiaan integroitua toimintaa.

Eniten kuitenkin uskoani tulevaisuuteen vahvisti kokemukseni alussa mainitsemastani työpajasta. Sen pääosin nuoret osallistujat olivat sitoutuneita ja innostuneita ja etsivät todellisia ratkaisuja. Luovia, uusia ideoita syntyi useita, joista valittiin kolme eteenpäin vietäviksi. Siitä syntyneellä tulevaisuudenuskolla ja energialla mennään taas pitkän matkaa eteenpäin.

Siunatut tauot

Leena Rautiainen

Olen mieltynyt taukoihin. Hiljaisiin taukoihin. Kokotaukoihin, puolitaukoihin, neljäsosataukoihin.
Musiikin aktiiviharrastajana taukojen merkitys on tullut itselleni tutuksi jo kauan sitten. On vaikea kuvitella Beethovenin kohtalonsinfoniaa ilman kohtalokkaita taukoja. Samoin esimerkiksi Sibeliuksen sinfonioiden monet huippukohdat saavat voimansa jännitettä luovista tauoista. Moni musiikki jäisi ponnettomaksi ilman taukoja.

Myös näyttämötaiteessa taukojen voima on mahtava. Kävin viikonloppuna katsomassa Yasmina Rezan mainion näytelmän Taide. Tässä oivaltavassa ja päällisin puolin humoristisessa näytelmässä puhuttelevinta minulle taisivat olla pitkät, paljon puhuvat tauot, jotka vähä vähältä paljastivat roolihenkilöiden väliset kipeät jännitteet ja katkolla olevat ystävyyssuhteet. Repliikit saivat viiltävyytensä juuri näiden odotusta luovien paussien aikana.

Coachingin ja työnohjauksen kokemukset kertovat samaa kieltä. Jostain oppi-isäni Martti Lindqvistin opetuksista kirjasin aikanaan jo muistiin, miten hiljaisuuden sieto on edellytys vaikuttavalle työnohjaukselle. Ja miten juuri hiljaisten taukojen aikana ohjattavan mielessä tapahtuu merkittäviä, muutoksessa eteenpäin vieviä oivalluksia. Kyky sietää hiljaisuutta vaatii tietenkin malttia, vauhdin hiljentämistä sekä tietoista luottamusta toisen ihmisen kykyyn löytää parhaat ratkaisut elämänsä ongelmiin.

Yksi vaikuttava tauon muoto, jota itse saan todistaa ilahduttavan usein, on hiljaisuuden retriitti. Ukinrannan retriittitalossa, jonka toiminnasta vapaa-aikanani vastaan, saan seurata ihmisten vetäytymistä hiljaisuuteen. Nämä ihmiset haluavat pitää taukoa tekemisestä ja suorittamisesta, pätemisestä ja sosiaalisuudesta. Taukoa, jonka jälkeen saa uudistunein voimin ja mielin palata arjen vastuisiin.

Oma lempitaukoni taitaa kyllä nykyisin olla nukkuminen. Voihan se jonkun mielestä olla ajan hukkaakin, kun tekemistä riittäisi vuorokauden joka tunniksi. Kyse onkin luottamuksesta… ja kontrollin luovuttamisesta.

Pääsiäiseen liittyy meistä useimmille neljän–viiden päivän tauko töistä, ehkä pidempikin paussi. Olkoon se uutta luovaa ja virkistävää aikaa. Hyvää pääsiäistä!

Johtamisesta jää aina jälki

Satu Vainio

Johtamisen vaikutukset voivat olla positiivisia, negatiivisia ja neutraaleja – usein tarkastelukulmasta riippuen. Teollisen aikakauden mallijohtaja rakasti asioiden pilkkomista pienemmiksi. Kokonaisuudet tulivat hallittavimmiksi, ja tehokkuus kasvoi. Samalla hän tuli jättäneeksi perinnön: johtamisajattelun pilkkoutumisen ja ismeihin taipuvaisen toimintatapavalikon. Kun asioita tarkastellaan tietystä näkökulmasta, saadaan jotain tolkkua johtamisen ameebamaiseen olemukseen.

Maailman monimutkaistuessa vaadittiin kuitenkin kokonaisuuksien ymmärtämistä. Vastuullisuusvaatimusten nostaessa päätään tulee välttämättömäksi nähdä oman toiminnan yli pidemmälle: sen vaikutuksiin. Tietyllä tavalla palataan taas alkuun, jolloin johtamistyö tehtiin pienemmissä yhteisöissä. Näissä pysyvämmissä, osin yksinkertaisemmin organisoituneissa yhteisöissä johtamistoiminnan vaikutukset pysyivät ehkä helpommin havaittavissa.

Emme ole kuitenkaan palaamassa vanhaan aikaan. Yhteisöt sekä paikallistuvat että kansainvälistyvät yhtäaikaisesti ja ihmiset hyppelevät yhteisöstä toiseen lyhyilläkin sykleillä. Johtaminen on edelleen ilmiönä ja tehtävänä niin monimuotoinen, että rajausyritykset leviävät kuin akvarelliväri märälle paperille. Kokonaisuuden hahmottamiseksi uudessa ajassa tarvitaan useampia näkökulmia ja lähestymistapoja.

Harkittua vaikuttavuutta vai automatisoitunutta johtamiskäyttäytymistä?

Media otsikoi mielellään johtajien mokailuilla. Tuttavia kuunnellessa korviin tarttuvat puheet johtajien ymmärtämättömyydestä. Silti johtajaa, joka ei haluaisi saada aikaan hyvään sekä taloudellisesti, sosiaalisesti että ekologisesti, tapaa harvoin. Miksi muiden pahojen puheiden ja johtajien omien hyvien aikomusten välillä näyttää olevan niin syvä juopa?

Päivästä päivään tehtäväkuormansa kanssa kamppaileva johtaja ajautuu helposti ja huomaamattaan hyvistä aikeista automatisoituihin, kiireen sanelemiin käyttäytymismalleihin. Ei ole aikaa tai voimia pysähtyä miettimään, missä ja miten oman työn jälki lopulta näkyy, etenkin kun vaikutusten vihdoin ilmentyessä viiveellä päälle on painanut jo useampi muukin asia.

Vaikutusten esiin tulemista vaikeuttaa sekin, että alaisten ja kollegoiden näkökulmasta tartutaan hanakammin negatiivisiin jälkiin, positiivisten hävitessä nopeasti organisaatiohälinään ja monimutkaisiin työkulkuihin. Johtajien arvioinnitkin keskittyvät enemmän alaisten ja kollegoiden näkemykseen johtajan osaamisesta. Johtajan aikaansaamat tulokset, muut kuin euromääräiset, jäävät paitsioon.

Päätöksiä ja toimintaa suunniteltaessa on hyvä tiedostaa paitsi se, mitä aikoo tehdä, myös se, mitkä ovat eri vaihtoehtojen vaikutukset johtajalle itselleen, työntekijöille, yritykselle, yksilölle, tiimille, asiakkaille ja ympäröivälle yhteiskunnalle. Monesti kaikki ryhmät voivat hyötyä yhtä aikaa, mutta on tilanteita, jolloin joku ryhmä väistämättä kärsii.

Johtaminen on onnistumisen edellytysten luomista. On tultava entistä tietoisemmaksi siitä, mitkä toimenpiteet vievät kohti onnistumista ja mitkä syövät siltä pohjaa. Johtamisesta jää aina jälki, se saa aikaan vaikutuksia ihmisten ja organisaatioiden jokapäiväiseen todellisuuteen. Kiireenkin keskellä on joskus otettava aikaa omien johtamisen jälkien miettimiselle. Millaista jälkeä sinä haluaisit johtajana jättää?

Lue lisää Johtamisen jalanjälki® -ajattelumallista.
             

Ajatteleminen tekee hulluksi

Tuovi Haikala

Helsingin raitiovaunujen kylkiin on viime viikkoina ilmestynyt Dostojevskin näytelmän Kellariloukko mainos, joka väittää usealla kielellä, että ajatteleminen tekee hulluksi. Väite on sen verran reipas, että jäin sitä pohtimaan.

Cogito ergo sum, sanoo filosofi Descartes, jolle ajattelu oli ainut pätevä todiste omasta olemassaolosta. Tämä suuri kyseenalaistaja ei luottanut aistihavaintoihin, mutta hänkin tarvitsi yhden kiintopisteen ja se on ajatteleva mieli.

Meidän käsityksemme maailmasta muodostuu kokemuksiemme ja niiden ajattelun kautta. Tapoja ajatella on paljon: ongelmakeskeistä, ratkaisukeskeistä. Ajatukset voivat harhailla tai ne voivat kohdistua intensiivisesti yhteen kohteeseen. Osa ajatuksistamme on jo automatisoinut niin, että emme itsekään huomaa miten ajamme samoissa urissa. Joskus taas saamme oivalluksia, joiden avulla tuntuu aukeavan mahdollisuuksia vaikka mihin.

Ajatuksiinsa voi upota niin, ettei edes havainnoi ympäristöään, vaan kaikki tapahtuu vain omassa päässä. Sitä istuu vain kuin Rodinin ajattelija leuka käteen nojaten. Muisteleminen ja unelmointi ovat nekin joko menneisyyden tai tulevaisuuden ajattelemista.

Descartesin tavoin olemme oppineet kyseenalaistamaan havaintojamme. Vaikka väitämme, että ajattelumme perustuu faktoihin, ei niin aina ole. Ajatuksia ohjaavat erilaisista havainnoista tekemämme tulkinnat, ehkä mielikuvitus ja oletukset muiden tulkinnoista. Neurotieteen tai kognitiotieteen kannalta asiasta voi puhua paljon enemmän ja viisaammin, mutta tällä kertaa omat ajatukseni jäivät pyörimään coachingiin liittyvän reflektion ympärille.

Coaching on parhaimmillaan yhdessä ajattelua, jossa coachin kysymykset käynnistävät asiakkaan päässä erilaisia ajatuskulkuja, joiden tuloksena toivottavasti aukeaa uusia näkökulmia ja oivalluksia. Prosessi toimii coachattavan omien ajatuksien ohjaamana ja välillä se paljastaa asioita, joita itse ei ole koskaan tullut ajatelleeksi tietoisesti.

Edellytyksenä sille, että reflektio tuottaa hyödyllisiä tuloksia on kuitenkin rehellisyys ja totuudellisuus. On uskallettava katsoa omaa toimintaansa ilman ennakkokäsityksiä ja selityksiä. Omien puutteiden ja virheiden näkeminen paitsi auttaa kehittymään, myös tukee aidon ihmisyyden kasvua. Terve nöyryys ei ole nöyristelyä ja itsetunnon murentamista vaan kykyä nähdä oma erehtyvyytensä ja haavoittuvuutensa osana ihmisyyttä.

Nuo pohdinnat paljastavat meille itsellemme, mitä uskomuksia meillä on maailmasta ja muista ihmisistä. Ne koskettavat pelkojamme ja toiveitamme, jotka muokkaavat tulkintojamme ympäröivästä maailmasta. Ne muokkaavat ihmiskuvaamme, jonka valossa arvioimme omaa ja muiden toimintaa. Muotoutuessaan valmiiksi ajatuksiksi ne herättävät meissä tunteita, joiden pohjalta valitsemme toimintamme ja saamme energiamme.

Tällainen yhdessä ajattelu ei ole ihmiskunnan historiassa uutta. Ystävät, mentorit ja muut luotetut ihmiset ovat kautta vuosituhanten olleet peilinä pohdinnoille. He ovat auttaneet umpikujista, antaneet tukea kasvulle ja kehitykselle. Samaa juurta on myös sielunhoito ja rippi niin kuin sen ymmärrän. Ei mekaanisena erehdysten ja väärien tekojen luettelona vaan parhaimmillaan yhteisenä pohdintana ihmisen suhteesta toisiin ihmisiin ja Jumalaan. Samaan listaan voi lisätä myös keskusteluun perustuvat terapiat.

Enpä tiedä siitä hulluksi tekemisestä. Dostojevskin kellarissa istujan ongelma on se, että hän pyöritteli ajatuksia yksinään. Se voikin tehdä hulluksi tai ainakin ahdistuneeksi. Omien ajatusten testaaminen luottamuksellisessa vuorovaikutuksessa on kuitenkin koeteltu keino kasvuun ja kehitykseen ja oman ajattelun laajentumiseen. Eikä siitä kyseenalaistamisestakaan haittaa ole.

To Boldly Go Where No Man Has Gone Before

Jani Muhonen

Lienemme lapsesta asti oppineet siihen, että on aina joku joka tietää. Joku joka tietää oikeat vastaukset, joka tietää mitä tehdä, minne mennä. Näinhän se oli kotona; vanhemmat kertoivat. Sitten tuli päiväkodin tädit/sedät, opettajat, rippikoulussa papit, armeijassa kapiaiset. Ja siirryttäessä työelämään, oli pomo se joka antoi käskyt.

Tämä malli on hirveän helppo. Joku aina tietää. Helppo, mutta valheellinen.

Pitkään toki pomon tehtävä on ollutkin kertoa alaisilleen kuinka hommat hoidetaan ja ei siihen ole työntekijällä ollut mahdollisuutta puuttua tai sitä kyseenalaistaa. Jos ei liukuhihnalla tai työmaalla tee niin kuin sanotaan, kokonaisuus kaatuu.

Ja eikö vain tämä päde yleisemminkin elämään ja yhteiskuntaan. Joku aina tietää. Tai joku ainakin aina luulee tietävänsä. Meillä on demokraattinen tasavalta, jossa ääni on annettu edustajallemme ja hallinnolliset elimet, eduskuntaa myöten kertoo kuinka asiat ovat. Auktoriteetit ovat oikeassa ja me tyydymme siihen.

Mutta minä en osta tätä mallia. Maailmassa on niin paljon asioita, joihin ei ole oikeaa, selkeää vastausta ja toisaalta elämme joka hetki uusia tilanteita, joissa pitää tehdä - pieniä ja suuria - valintoja; harvoinpa loppujen lopuksi on ketään kertomassa sitä yhtä oikeaa vaihtoehtoa.

Haen vertausta kapteeni James T. Kirkiltä: to boldly go where no man has gone before.

Jos edessä on tuntematonta, jos edessä on jotain mitä kukaan muu ei ole tehnyt, minne kukaan muu ei aiemmin ole mennyt - kuinka kukaan voisi tietää miten toimia?

Totta kai Kirkilläkin on johtamisperiaatteensa ja hyvä johtaja ottaa vastuun tiimistään sekä tekemisistään. Mutta hyvä tiimi edellyttää myös hyvät tiimiläiset. Sellaiset, jotka eivät mustavalkoisesti odota ratkaisujen tippuvan eteen, vaan sellaiset jotka ovat avoimesti vastaanottamassa tilanteita ja ymmärtämässä että yhteinen onnistuminen vaatii yhteisiä ponnisteluita. Ei vain mekaanista ennalta määritettyä työtä, vaan uutta ajattelua, uudenlaista luovaa ratkaisunkykyä ja ennen kaikkea tahtoa olla yhdessä tekemässä fiksuja päätöksiä.

Nykyinen verkottunut maailmamme ei täten niin kaukana olekaan USS Enterprisen tilanteista. Kuka johtaja on sellainen, joka näkee vuoden, kolmen tai kymmenen päähän? Kuka johtaja on viisaampi kuin tiiminsä yhteensä?

Ei ole valmiita vastauksia, ei ole yksiä ainoita oikeita ratkaisuja. On vain tahtoa mennä yhdessä eteenpäin, tai sitten ei ole.

Päivän 16 tärkeää minuuttia

Eeva Pitkänen

Sain ystävältäni hyvän opin: päivässä on 16 tärkeää minuuttia.

Ensimmäiset neljä tärkeää minuuttia ovat, kun heräät aamulla. Mitä ajattelet ensin, miten silmällä katsot vieressäsi nukkuvaa, millä mielin nouset ylös.

Seuraavat tärkeät neljä minuuttia ovat, kun tulet työpaikallesi. Kohtaat kollegasi, asiakkaasi, käyt käsiksi päivän tehtäviin. Mitä ajatuksia mielessäsi liikkuu, myönteisiä vai kielteisiä?

Neljä seuraavaa tärkeää minuuttia ovat, kun tulet kotiin. Kohtaat läheisesi, odottavatko harrastukset, kotityöt. Ajatuksesi ratkaisevat suhtautumisesi, ja se näkyy sinusta.

Päivän viimeiset neljä tärkeää minuuttia ovat, kun käyt nukkumaan. Ajatteletko mennyttä päivää kiitollisuudella vai kaihertaako mieltäsi tekemättömät työt, tulevat työt, päivän kohtaamiset.

Neljä kertaa neljä minuuttia, joihin voimme itse vaikutta. Neljä kertaa neljä minuuttia, jolloin päätämme, miten haluamme elämämme nähdä. Valinta on omamme.

Ajatuksemme muokkaavat meitä, olemme mitä ajattelemme.

Neurotiede pystyy osoittamaan, että negatiiviset tunnejäljet ovat paljon voimakkaampia kuin positiiviset. Aivomme haluavat meidän olevan varuillaan. Luontaisesti muistamme ikävät asiat helpommin ja voimakkaammin. Negatiivisuus on helppo tie, se tulee kuin itsestään.

Olemme kuitenkin todistetusti terveempiä ja elämme pitempään onnellisina, kun olemme mieleltämme myönteisinä. Positiivisuus on kuitenkin vaativa tie, joudumme tekemään töitä.

Ajatuksiinsa voi itse vaikuttaa. Positiivisuus saa aikaan positiivisuutta. Sitä kannattaa harjoittaa päivittäin – esimerkiksi neljä kertaa neljän minuutin jaksoissa.

Johtamiskulttuurin kehittäminen on koko yhteisön projekti

Heikki Pajunen

Moni yritys toivoo muutosta johtamiskulttuuriin. Miksi niin harva onnistuu?

”Kulttuuri syö strategian aamupalaksi”, yrityskulttuurin ja strategian tutkijat sanovat. Jos tähtäimessä on johtamiskulttuuri, on panoksetkin kohdistettava johtamiskulttuuriin, ei strategian hiomiseen.

Tekojen ja taitojen rinnalla, eikä vain rinnalla vaan jopa edellä, ovat johtajan arvot, uskomukset, oletukset, ihmiskäsitys ja itsetuntemus. Jos halutaan muuttaa johtamiskulttuuria, on haluttava kehittää kaikkia näitä osa-alueita.

Suoraan ytimeen
Ensin tärkein: on luotava kirkas, yhteinen johtamisvisio. Minkälaista johtamista me haluamme? Mitä tällainen johtaminen tarkoittaa juuri meillä? Mitkä olemassa olevat elementit tukevat johtamisvisiota, mitkä estävät? Mikä on arvomaailmamme, missä kulkevat rajat? Johtamisvision määrittelyä pidetään usein johtamiskulttuurin kehittämisprojektin tavoitteena, vaikka tämän pitäisi olla koko homman aloitus.

Pitääkö minun muuttua?
Mitä johtamisvisiomme tarkoittaa minulle? Millainen olen johtajana, kuka olen henkilönä? Käy jatkuvaa tarkastuskierrosta itsesi kanssa: reflektoi, hio, tarkista ja kirkasta johtamisvisiotasi – yhä uudelleen ja uudelleen. Vastaus on siis kyllä – jos haluamme kehittää, jokaisen meistä täytyy jatkuvasti kehittyä.

Dialogi
Yrityksen johtamistapaa ei voi noin vain sanella. Johtamiskulttuuri kehittyy ihmisten välisessä vuorovaikutuksessa. Siis: Kuuntele. Keskustele. Käy jatkuvaa dialogia siitä, minkälaista johtamista haluamme edistää, millaista johtamista odotat, mitä sinulta johtajana odotetaan. Millaisia johtamistapauksia meillä on, mitä määrittelemämme johtamisvisio ja johtamistavat tarkoittavat kussakin tapauksessa?

Yhtä oikeaa tapaa tuskin löytyy, mutta suuntaviivat kyllä. Hyvät johtajat eivät esimerkiksi nöyryytä ihmisiä antamalla heille niin sanottuja pikku opetuksia. Hyvät johtajat kohtelevat aina ja kaikkia arvostavassa hengessä. Ilman arvostusta keskustelut eivät muutu rakentavaksi dialogiksi.

Etiikka ja vahvat arvot ovat arjen pikku apureita
Tuhannen tulimmaiset tilanteet – eikä ohjeistusta löydy! Epäselvien tilanteiden pohtiminen vie esimiehiltä ja työntekijöiltä paljon energiaa. Etiikka on oikein tekemisen pohtimista, joka kiteytyy arvoihin. Arvot puolestaan auttavat valinnoissa. Etiikka ja arvot ovat varsinainen arjen voimapari tukalimpiinkin tilanteisiin.

Muista onnistua ja edistyä
Projekteissa huomataan usein virheet ja epäonnistumiset. Ne osataan analysoida. Onnistumisten näkeminen unohdetaan, ja niiden analysointi on vieraampaa.

Ihmisten usko onnistumiseen on onnistumisen kannalta tärkeää. Aloita kehittäminen pienin askelin ja tee positiiviset muutokset ja edistysaskeleet näkyviksi. Käy keskustelua siitä, mitä hyötyjä meille ja omistajille on jo tullut. Ota seuraava pieni askel, onnistu, jaa. Ota seuraava askel. Ja seuraava. Pääset kertomaan yhä yksityiskohtaisemmin onnistumisten taustatekijöistä.

Tämä ehkäisee muutosväsymykseltä ja uupumiselta sekä alkumetreillä luovuttamiselta.

Johtamiskulttuuri kehittyy vain yhdessä tekemällä
Yksittäisten kehittäjäsankareiden tarinat ovat ohi. Tulevaisuuden sankaritarinoissa loistavat ne, jotka antavat muiden loistaa itseään kirkkaammin. Myös johtamiskulttuurin kehittämisessä.

Johtamisen luottoluokitus

Petri Lehtipuu

Viime viikolla Standard & Poor’s antoi Suomen valtion velkakirjoille parhaan mahdollisen eli AAA-luottoluokituksen pitkäaikaiselle lainalle ja A-1 lyhytaikaiselle lainalle. Luottoluokittaja palautti samalla Suomen luokitusnäkymät vakaiksi.

Luottoluokitus on arvio velallisen kyvystä selvitä erilaisista taloudellisista velvoitteistaan. Mutta entä jos soveltaisimme luottoluokitusta myös johtamiseen? Pääomasijoittajat, työpaikanhakijat, tavarantoimittajat ja muut toimijat voisivat arvioida yrityksiä sen mukaan, millainen luotto heillä olisi yrityksen johtoa kohtaan.

Ja toki näin usein käytännössä tapahtuukin. Vaikka aloitteleva yrittäjä uskoo tuotteeseensa kuin häkään, pääomasijoittajaa kiinnostaa enemmän, onko johto pätevä kasvattamaan yritystä uutta pääomaa saadessaan. Tuntemani pörssiyhtiön toimitusjohtaja puolestaan sanoi sijoittavansa vain sellaisiin osakkeisiin, joiden johtajat hän tuntee henkilökohtaisesti ja joiden kykyyn kehittää yritystä hän luottaa.

Parhaaseen AAA-luokkaan kelpuutettaisiin johtajien luottoluokituksessa vain ne johtajat, joilla olisi esittää kolmen A:n suora.

Vielä olisi kehitettävä sopivat kriteerit johtamisen arviointiin.

Ehdotukseni mukaan käyttöön otetaan kolmen A:n arviointiperusteet. Käytettäköön suomea, joka varmaan sopii Standard & Poor’sin kansainvälisille luokittajille, koska olemme nyt AAA-luokkalaisia.

Ensimmäinen A on Asenne. Asenne ratkaisee. Siitä käyvät ilmi johtajan arvot, tahto ja tavoitteet: tähtäämmekö huipulle vai riittääkö keskinkertaisuus?

Toinen A olkoon Aikaansaaminen. Johtajan tehtävä on saada organisaation perustehtävä hoidetuksi niin, että se tuottaa hyötyä ja tuloksia. Tätä tarkoitusta varten hänen tulee saada muut ihmiset haluamaan onnistumista.

Lopussa kiitos seisoo. Kolmas A on Arvostus, nimenomaan se miten johtaja osoittaa arvostavansa alaisiaan ja yhteistyökumppaneitaan sekä se, miten hän jakaa kiitosta ja tunnustusta. Jim Collinsin mukaan hyvä johtaja antaa kiitosta joukoilleen onnistumisten yhteydessä mutta ottaa itse syyn epäonnistumisista.

Parasta tässä luokituksessa on kuitenkin, että kenenkään ei tarvitse rajoittua vain näihin sanoihin eikä kirjaimiin. Hyviä johtajia on monenlaisia ja tärkeintä ei ole virallisen luokituksen saaminen vaan päivittäinen luottamuksen ylläpito niihin, joiden kanssa on tekemisissä. Mikä on oma luottoluokitukseni? Entä sinun?

CAN-DO 2013

Pentti Martiskainen

Olen aina suhtautunut Australiaan ja australialaisiin kunnioituksella ja ihaillen. Pidän myös heidän asumaseutujaan ainutlaatuisina luonnonolosuhteiltaan. Bonukseksi bongasin netistä australialaisten tulevaisuusajattelua käsittelevän jutun.

Australialaiset ovat tunnettuja Can-do -asenteestaan. Siihen liittyvä kolmen kohdan ohjelma sopii mielestäni alkaneen vuoden ohjenuoraksi pohjoisempiinkin olosuhteisiin. Ohjelman peruspalikat ovat:

1. Say it (sano se ääneen)
2. Solve it (hae ratkaisua)
3. Celebrate it (juhlista onnistumista)

Miten tämä simppeli ohjeistus toimii käytännössä? Löytämäni artikkeli kertoi seuraavaa:

Say it. Kun olet päättänyt tehdä jotain tai saada jotain aikaan, kerro se ääneen kaikille sinua lähellä työskenteleville ihmisille tai niille, joita kyseinen asia läheisesti koskettaa. Tällä julkisella ulostulolla voi varmistaa, ettei luovuttaminen tai perääntyminen ole mahdollista tai ainakaan helppoa. Mitä tarkemmin lopputuloksen julkisesti määrittelee, sitä vahvempi vaikutus. Saatat myös saada yllättäen tukijoita muutoksellesi. Eli sano se ääneen.

Solve it. Kun olet osallisena keskusteluissa, joissa esiin nousee ongelma tai useita, älä koskaan lopeta keskustelua esittämättä tai hakematta ratkaisua tai osaratkaisuja esiin nousseisiin ongelmiin. Tämä tulee olemaan vaikeampaa kuin kuvittelet. Asioista valittaminen on jotenkin syvällä tavoissamme, eikä ratkaisukeskeisyys ole mitenkään helppoa. Onnistuessaan sillä on kuitenkin suuria käytännöllisiä ja asenteellisia vaikutuksia.

Celebrate it. Käytä enemmän aikaa juhliaksesi (tilanteeseen sopivalla tavalla) niitä onnistumisia, joita sinä tai sinua lähellä olevat ihmiset saavat aikaan. Myös näiden onnistumisten selkeä esiin nostaminen ja mainitseminen ovat osa tätä vaihetta.

Can-do! Puhalletaan yhdessä tätä australialaisten henkeä myös tänne kylmään Pohjolaan. Suurin juhlan aihe saisi nykyistä useammin olla yhteinen onnistuminen. Siirrytään valittamisesta ratkaisujen hakemiseen ja epäonnistumisten vatuloinnista onnistumisten juhlimiseen.

Nyt kaikki Say it: mitä aiomme tehdä toisin tai paremmin tänä alkaneena vuonna 2013?

Katson taakse ja eteen ja hengitän tätä hetkeä

Lari Junkkari

Joulun, uudenvuoden, pääsiäisen ja muiden juhlien merkitykset koemme varmastikin hyvin yksilöllisesti ja hyvä niin. Eräs noista merkityksistä on ajan kuluessa tullut aina vain tärkeämmäksi minulle. Se on noiden juhlien toistuminen vuosikellossani.  Vuoden kierto on terapeuttista. Taas kerran joulu auttaa minua ajan syklisyyden ymmärtämisessä. Jälleen kerran riitit rauhoittavat mielen.


Me kaikki elämme yhtäaikaisesti kolmenlaista aikakäsitystä: juoksemme, kenties jopa hengästyneinä, lineaarisella janalla peläten ajan loppuvan; koemme asioiden toistuvan vuosien ja ajanjaksojen pyörässä; silloin tällöin onnistumme saamaan kiinni merkittävän aikapisteen, tämän hetken. Meidän todellisuuttamme on myös toinen kolminaisuus: menneisyys, nykyhetki ja tulevaisuus.

Jos katsomme ihmiskunnan historiaa, niin näemme yhden selkeän seikan: vauhti kiihtyy. Uudet asiat ja ilmiöt hyppäävät tajuntaamme yhä kiihtyvällä vauhdilla. Useimmiten me ymmärrämme vauhdin tärkeäksi, koska vauhti merkitsee tehokkuutta ja tehokkuus tuottaa tuloksia. Siksi me arvostamme taitavaa ajankäyttöä, hyvin tehtyjä suunnitelmia ja itsekurillista toimintaa. On myös varsin viisasta katsoa taaksepäin ja oppia tapahtuneesta. Usein menneisyyteen kurkkaaminen palvelee myös meidän nostalgiatarpeitamme. Kun kyselen ihmisten joulumuistoja, niin tarjolle putkahtaa herkkiä, kauniita, koskettavia tarinoita menneiden vuosien jouluista. Samalla me tajuamme, että ainoastaan muistoista ei voi elää; on katsottava eteenkinpäin.

Me olemme oppineet läksymme hyvin: yksilö tai organisaatio, joka tyytyy olevaan, taantuu. Paikallaan olo on taaksepäin menemistä. Siksi me kurkotamme visioihin, tähyämme tulevaisuuteen. Osa meistä arvailee tulevaa enemmän tai vähemmän tyynesti; osa meistä tuntuu olevan kokoaikaisesti huolissaan. Tehtäköön siis toimintastrategioita, lyhyen ja pitkän tähtäimen suunnitelmia, haettakoon uusia innovatiivisia tuotteita ja niiden myötä uusia markkinaosuuksia. Vuosi 2013 on ovella, millaiseksi sen haluat?

En ole erityisesti erilainen kuin muut ihmiset. Menneisyyteen katsominen ja tulevaisuuden haparoiva hahmottaminen ovat hyvin inhimillisesti osa minua. Vanhemmiten olen kuitenkin enenevästi pyrkinyt opettelemaan ihmisenä olemisen suurinta taitoa: tässä hetkessä olemista. Sen haluan olevan läsnä niin työssäni kuin vapaa-ajassani. Jokaisessa valmennustilaisuudessakin pyrin pysähtymään paikalla olevien kohdalla ja kysymään: ”keitä ovat nämä ihmiset; mitä heille kuuluu, mitä he ajattelevat ja tuntevat ja mitkä ovat heidän tarpeensa tänään?” Vain keskittymällä ihmiseen voit kohdata hänet.

Edessä oleva joulun aika voi olla sielun avautumista pysähtymiseen, keskittymiseen ja läsnäoloon. Mitään ei tarvitse suorittaa, pyrkiminen on ainoastaan pyrkimistä tässä-ja-nyt -tietoisuuteen. Näen, kuulen ja kohtaan ihmiset, maistan maut, haistan tuoksut, tunnen kosketuksen, olen läsnä kulloisellekin hetkelle. Menneisyys on mennyttä, tulevaisuutta en voi pakottaa mieleisekseni, siksipä vain hengitän tämän hengityksen ja seuraavan ja seuraavan…

Pidä huolta aivoistasi

Pirjo Ahonen

Jäin kiinni itse teosta. Yritin kirjoittaa tätä blogia nälkäisenä ja väsyneenä. Olin istunut samassa asennossa jo kolme tuntia kirjoittaen valmennusmateriaalia, työstäen tarjouksia ja vastaillen sähköposteihin. Ihmetellessäni miksi minulla ei ollut yhtään ajatusta päässäni, heräsin vatsani murinaan.  Kiljuva nälkä ja niska jumissa. Keho ja aivot huusivat: ”Seis, nouse ylös! Syö ja pidä tauko.”

Nyt huvittaa. Olinhan aikeissa kirjoittaa aivojen toiminnasta. Sain aiheesta kantapään kautta omakohtaisen opetuksen. Aivotoiminta tarvitsee taukoja ja rytmitystä. Tutkimukset ovat osoittaneet, että aivot kykenevät tuottamaan uutta tietoa vain rajallisen ajan. Aivotutkija Kiti Myllerin mukaan pystymme laadukkaaseen työhön vain neljän tunnin ajan päivässä. Emme ota tätä työelämässä tarpeeksi hyvin huomioon. Tyydymme alhaisella verensokerilla ja ylirasitetulla aivotoiminnalla tuotettuun tulokseen. Aivot pystyisivät huomattavasti parempaankin, jos vain antaisimme niille mahdollisuuden.

Aivotutkimusta ja johtamista yhdistävän David Rockin mukaan aivotoiminnan ymmärtäminen parantaa päätöstentekoa ja vahvistaa hyvää johtamistaitoa. Hänen mielestään niin johtajien kuin työntekijöidenkin pitäisi olla äärimmäisen kiinnostuneita aivotutkimuksesta sen sijaan, että toimimme arjessa jatkuvasti aivojamme vastaan. Aivoja vastaan toimiminen on kohtalokasta siksi, että niiden prosessointikyky on rajallinen. Tämä tarkoittaa, että aivojemme kapasiteetti myös rationaalisiin päätöksiin on rajallinen.

Rockin mukaan on tärkeää ymmärtää aivojen toiminnan periaate, joka perustuu uhkien minimoimiseen ja palkintojen maksimoimiseen. Aivot reagoivat uuteen tietoon kahdella, toisensa poissulkevalla, tavalla: uusi tieto on joko uhka tai sitten se on mahdollisuus.

Uhat ja mahdollisuudet konkretisoituvat tämän päivän työelämässä, sillä nykyään elämme lähes jatkuvassa työelämän muutoksessa. Jos muutos todetaan uhkaksi, sitä vastustetaan ja sen mahdolliset riskit halutaan minimoida. Uhkien liiallinen ajattelu kaventaa keskittymistämme, mikä johtaa siihen, ettemme enää pysty ajattelemaan innovatiivisesti. Viisas johtaja ottaa tämän huomioon johtamisessaan. Hän pyrkii omalla toiminnallaan ja viestinnällään madaltamaan uhkakuvia ja keskittyy mahdollisuuksiin sekä yhteisiin tavoitteisiin. Viisas johtaja myös ymmärtää, ettei vaikeassa muutostilanteessa kannata lisätä uhkakokemusta käskyttämisellä tai vaikeuksia lietsomalla.

Joskus tuntuu, että yrityksissä ja organisaatiossa kannattaisi keskittyä siihen, ettei niiden toiminnassa olisi koko ajan itse aiheutettuja muutoksia. Olisi hyvä kokeilla vaikka muutosvapaata kuukautta, viikkoa, tai edes päivää. Tänä aikana antaisimme aivoillemme mahdollisuuden keskittyä olennaiseen, työntekoon.

Yksilötasolla pitää myös muistaa huoltaa aivoja. Se on lopultakin hyvin yksikertaista: salli itsesi nauttia levosta, hyvästä ruuasta, liikunnasta, laiskottelusta ja ihmissuhteista.

Nopea vai hidas muutos

Tuovi Haikala

Katselin hiljattain suuren risteilijän rantautumista satamaan. Tuli mieleeni vanha sanonta suurien laivojen hitaasta kääntymisestä. Niinhän se on – hitaasti ja arvokkaasti tuokin kolossi kääntyi satamassa ja laski laituriin, mutta itse asiassa eri kerroksissa miehistö liikkui melko vilkkaasti. Toisaalta kokoonsa nähden muutos mereltä laituriin tapahtui yllättävän nopeasti, satamalaiturilla seisovasta pienestä ihmisestä se näytti vyöryvän vääjäämättömästi päälle.  Ison massa hitaus olikin optista harhaa.

Itse seisoin siellä satamalaiturilla ja saatoin hyvin nähdä laivan eri kerroksissa olevista avoimista sivuluukuista kaikenlaista valmistelua ja liikettä. Kapteeni lienee ollut komentosillalla ohjaamassa laivaa, keskittyneenä ja luottaen siihen, että miehistö tietää mitä pitää tehdä. Miehistö valmisteli rantautumisköysiä ja laskusiltoja, ja muutenkin laivan sisällä valmisteltiin maihintuloa eri tavoin. Jokainen alus pitää selvittää viranomaisten kanssa sisään satamaan, erilaista kommunikointia käydään eri suuntiin, joten siinäkin oli oma osuutensa. Itse asiassa miehistöllä näytti olevan kädet täynnä työtä, vaikka laivan liike vaikutti hitaalta.

Ainoat, jotka tuossa tilanteessa saattoivat katsella maisemia ja odotella rauhassa maihinpääsyä olivat asiakkaat, matkustajat. He luultavasti olivat ne, joiden mielestä tuo kaikki tapahtui aivan liian hitaasti, omat suunnitelmat päivän varalle polttelivat jo mielessä. Heidänkin rauhallisuutensa perustui siihen luottamukseen, että miehistö ja kapteeni tietävät mitä tekevät.

Mitä oppimista tuossa kaikessa on muutoksen johtamiseen yrityksissä? Ainakin se, että kaikki sujui hyvin kun jokainen tiesi tehtävänsä, oli siihen valmistautunut ja toiset saattoivat luottaa siihen, että jokainen hoitaa oman tonttinsa. Erona on se, että yritysmaailman muutoksia varten ei voida harjoitella etukäteen, mutta ei jokainen maihinlaskukaan ole samanlainen – ympäristötekijät, satama ja sen ruuhkaisuus sekä sää ovat aina erilaisia ja vaikuttavat toimintaan.

Rakenteet ja järjestelmät – moottorit, ohjaus, viestintäjärjestelmät ja niiden  moitteeton toiminta ja koordinaatio antavat hallinnan tilanteessa. Mikäli joku näistä pettäisi ja kerrostalon kokoinen kolossi rysähtäisi hallitsematta laituriin, vahinko oli valtava. Siksi niitä on jatkuvasti huollettu ja pidetty ajan tasalla.  Kuinka on omien johtamisjärjestelmienne laita, palvelevatko ne strategian mukaista tarvetta vai onko niissä huoltamattomia osia?

Ohjatessa käytetään sopivassa suhteessa eteenpäin ja sivulle suuntautuvaa liikettä jotta ympäristö, laivan oma energia ja liike, veden virtaukset ja mahdollinen tuuli eivät vie laivaa väärään suuntaan. Tarpeen tullen myös peruutetaan, jos vauhti näyttää kiihtyvän liikaa ettei hallinta häviä. Ohjausliikkeet pitää myös pitää sopivan kokoisina – kun iso laiva lähtee johonkin suuntaan sitä ei ihan heti nykäistä takaisin. Ei muuten kyllä pienempääkään venettä. Pienetkin ohjausliikkeet tuntuvat kokonaisuuden kannalta sataman ahtaassa ympäristössä isoilta.

Ennen kaikkea ihailin sitä sulavuutta ja hallintaa, jolla kaikki tapahtui. Eri näkökulmista muutos oli joko nopeaa tai hidasta, mutta se johti toivottuun tulokseen. Pitäisikö meidän yrityksissäkin pyrkiä paremminkin hallittuun liikkeeseen ja optimoituun vauhtiin kuin äärimmäiseen nopeuteen?

Persson ja muut heittäytyjät

Tapio Aaltonen

Göran Persson on hyvä puhuja, flunssaisenakin. Saariselän seminaarissa hän otti yritysjohtajayleisönsä rauhallisella, vapaalla, taitavasti rakennetulla ja provosoivalla puheellaan. Puheessa oli asiaa, puhuja oli uskottava ja puhujan vahva läsnäolo plus sopiva annos huumoria kosketti kuulijoiden tunteita. Logos, ethos ja pathos olivat kohdillaan.

Persson oli huolestunut maailman tilasta. Mutta toivoton hän ei ollut. Hän uskoi Euroopan lopulta selviävän hyvin, Yhdysvaltain pääsevän uuteen kukoistukseen ja Kiinan ajautuvan vaikeuksiin. Vaikuttavan puheen voi rakentaa niinkin, että sanoo asiat juuri päinvastoin kuin mitä yleisesti ajatellaan.

Kuka on oikeassa, Ruotsin ex-pääministeri ja nykymaanviljelijä Persson vai taloustieteilijöiden enemmistö? Vastausta ei tiedä kukaan. Kuten ekonomisti Risto Murto samassa seminaarissa totesi, aiemmissa kriiseissä ei ole osattu ennustaa, mitä tulevaisuus toisi tullessaan. 90-luvun laman keskellä kukaan ei tiennyt Nokian noususta. Emme tosiaankaan tiedä, mitä tapahtuu tulevien viiden vuoden aikana. Synkkien ennustusten keskellä tieto tästä tietämättömyydestä on lohdullinen.

Seminaarissa oli muitakin hyviä puheita. Poliitikon viittansa karistanut Matti Vanhanen esitti oman analyysinsä siitä, mitä on meidän paikkamme globaalissa maailmassa. Saksa on keskellä Eurooppaa ja pitää huolen EU:n jatkuvuudesta. Rahaliitto edellyttää poliittisen integraation syvenemistä. Pääministerinä Vanhanen ei olisi voinut puhua näin.

Osmo Soininvaara ei hänkään pettänyt odotuksia. Oikea kasvu on jo pitkään ollut laadullista. BKT nykymuodossaan mittaa kasvua tuskin lainkaan. Laatu ratkaisee. Tiesittekö muuten, että puolet ihmisistä on keskimääräistä tyhmempiä? Muuan taho ärsyyntyi kerran tästä Soininvaaran heitosta ja vaati saada tietää, mitkä olivat puhujan lähteet.

Suomessa on huikean hienoja menestyviä yrityksiä. Tässä tilaisuudessa kuulimme Lappsetin, Pihlajanlinnan ja Siilin tarinat. Jokainen esittelijä oli täynnä iloa ja hehkua, uskoa asiaansa. Lattealla puurtamisella ja muiden menestysreseptien toistamisella ei päästä nousuun. Tulevaisuus on rohkeiden heittäytyjien.

Johtaja – aina valmiina?

Heikki Nummelin

Muistan vuosien takaa kirjan ”Kaikki mitä minun on todella tarvinnut tietää opin jo lastentarhassa”. Voisin myös todeta, että “Kaikki mitä todella olen tarvinnut johtajana opin jo partiossa”.

Kun ajattelen valmentajan työtäni johtamisen ja työhyvinvoinnin kehittäjänä sekä aikaisempia työtehtäviäni toimitusjohtajana ja muita esimiestehtäviä, mietin usein, miksi ajattelen asioista juuri niin kuin ajattelen. Mikä on uskomukseni ajatusten taustalla?

Uskomukseni on todennäköisesti seurausta siitä kasvuympäristöstä, missä olen saanut elää parikymmentä ensimmäistä vuottani. Pitkäaikaisella partioharrastuksellani on epäilemättä ollut paljon merkitystä.

Uskotko sinä, että voisit saada seuraavista, partioharrastuksestani kumpuavista ajatuksista hyödyllisiä vaikutteita oman yrityksesi johtamiseen tai johdettavana olemiseen? Mieti, mitä kohdallasi tarkoittaisivat:

• Epäonnistuminen. Uskallat ottaa vastaan tehtäviä, joita et vielä osaa ja tiedät että epäonnistumisesta ei rangaista. Uskallat antaa porukalle tehtäviä ja kannustaa heitä onnistumaan.
• Vaikeuksien kautta voittoon. Tehtävien loppuunsaattaminen ja matkalla koetut vaikeudet kasvattavat yhteisöä ja yhteisöllisyyttä jos kaveria ei jätetä yksin. Yhdessä koetut vaikeudet ja niiden voittaminen on parasta mitä tiedän.
• Johtamisroolin vaihtuminen. Pystytkö olemaan johdettavana vaikka “asemasi” edellyttää johtajana olemista. Voitko luottaa siihen, että oma tapasi hoitaa asioita tai organisoida ei olekaan se ainoa oikea?
• Luottamus. Pystytkö luottamaan ihmisiin ja siihen että he hoitavat hommansa?
• Vertaisjohtajuus. Johtajuus voi olla sopimiskysymys. Sovitaan yhteisesti että sinä olet nyt porukan johtaja. Seuraavalla kerralla on jonkun muun vuoro.
• Vastuu itsestä ja kavereista. Kukin on vastuussa itsestään ja tavaroistaan eikä voi luottaa siihen, että äiti tulee apuun. Kaveria autetaan.
• Pyrkimys pitää vanhemmat ja viranomaiset loitolla. Vanhemmat tekevät joskus lapsilleen merkittävää vahinkoa holhoamalla ja huolehtimalla liikaa. Samoin tekevät viranomaiset.
• Hauskanpito, onnellisuus ja aidoista asioista nauttiminen. Hetkestä nauttiminen, pienet elämykset, tilannekomiikka ja yhdessä kokeminen ovat tärkeitä onnen palasia.

Näillä eväin pohdin omaa ihmis- ja johtamiskäsitystäni lähes päivittäin. Oletko sinä valmiina sukeltamaan omiin, johtamistyösi taustalla vaikuttaviin uskomuksiisi?

Ylös, ulos ja palaveriin

Jan Holst

Korporaatiomaailman kokoukset ovat usein pelkkää ajanhaaskausta. 

Kerta toisensa jälkeen olen istunut jonkun koolle kutsumassa palaverissa. Toisten osallistujien poissaolevista kasvoista olen voinut lukea heidän miettivän samoja kysymyksiä kuin minäkin: Miksi palaveri on oikein kutsuttu koolle? Miksi keskustelemme jostain ihan muusta kuin agendalla mainituista asioista? Miksi paikalle on kutsuttu ihmisiä, joita ei tarvita agendalla olevien asioiden päättämiseen? 

Turhautumista, hukkaan heitettyjä tunteja ja motivaation tappamista.

Herätys, korporaatit! Einstein määritteli hulluuden toimintana, jossa jatketaan samaa vanhaa toimintaa, mutta odotetaan silti erilaista lopputulemaa. Jos siis haluamme tehostaa palaverikulttuuriamme, pitää meidän tehdä jotain toisin kuin ennen. Tähän on olemassa hyvä ja toimiva ratkaisu: pidetään kokoukset ulkona yhdistettynä kävely- tai juoksulenkkiin.

Lenkkikokousten ilmeisin loistokkuus liittyy likuntaan. Säännöllisen kokoustajan kunto kasvaa, mieliala nousee ja unen laatu kohenee. Samalla keskittymiskyky ja muisti paranevat. Parhaassa tapauksessa muutama liikakilokin karisee ja kuvaan astuu myös terveellisempi ruokavalio. Aika hyviä sivutuotteita kokouksille – vai mitä?

Uskallan omien kokemusteni perusteella väittää, että lenkkikokous on myös työtehokkuutensa puolesta neukkaripalaveria parempi.

Lenkkeillessä ei pysty kommunikoimaan kovin monen ihmisen kanssa yhtä aikaa. Tämä rajoittaa kokoustajien lukumäärää, mikä puolestaan auttaa rajaamaan osallistujat agendan kannalta keskeisimpiin. Henkilöt, joiden läsnäolo ei ole välttämätöntä, voivat käyttää aikansa johonkin tuottavaan. Ja ne, jotka ovat mukana, saavat työskennellä tehokkaammin. Näin säästetään paljon aikaa ja resursseja samalla, kun kokousten teho kasvaa.

Kun kokoukset käyvät kirjaimellisesti kunnolle, tulee kalenteriin sovittua vain sellaisia kokouksia, jotka todellakin ovat kokoontumisen arvoisia. Merkittävää on myös se, että lenkkikokoukset pysyvät yleensä aikatauluissaan. Harva business-päättäjä edes pystyisi venyttämään lenkkikokoustaan yli kahden tunnin. Tosin Steve Jobs harrasti yli kaksituntisiakin kävelykokouksia, jos hän koki että neuvottelukumppania piti vielä ”pehmentää” myötämielisemmäksi hänen visioilleen.

Toinen tunnettu kävelypalaveeraaja on Helsingissä lokakuun lopussa vieraillut neurojohtajuusguru David Rock. Hän kertoi lenkkikokousten lisäävän ihmisen älykkyyttä. Rockin mukaan fyysinen liikunta on jopa opiskelua tehokkaampaa kognitiivisten kykyjen kehittämisessä.

Näillä perusteilla haastan kaikki korporaatit vaihtamaan edes muutaman kerran viikossa liituraidan verkkariin ja siirtämään palaverinsa ulos lenkkipolulle. Jos lenkkipalaverin tehokkuus tai mielekkyys epäilyttää, ota minuun yhteyttä. Voin todistaa väitteeni todeksi - lenkkipalaverilla tietenkin.

Halutaan muutosta, vaaditaan muuttumista

Jani Muhonen

Puhutaan paljon muutoksesta ja sen johtamisesta, change management alkaa olla jo yleiskielinen termi alalla kuin alalla. Muutosta tapahtuu joka hetki ympärillämme ja vaikka itse sitä ei aina haluaisikaan, ympäristö joka tapauksessa on muutoksen kourissa. Mutta mistä puhutaan, mitä oikein tapahtuu kun aiheena on muutos? Onko se hyvä asia, vai paha? Onko se jotain mikä tuhoaa, vai luoko se elämää?

Suomen kielemme on hieno kieli, se mahdollistaa sanakieputukset ja merkitysten monimuotoisuuden. Vaan on sillä hankaluutensakin, toisinaan jäämme kielemme vangeiksi, emmekä välttämättä tahdo ymmärtää mikä on todellinen aihe, mikä on todellinen merkitys. Siksi paikoin tekee hyvää peilata tuttujakin sanoja vieraiden kielten avulla. (Tai tuttujen. Mutta muiden kielten siis.)

Muutos on englanniksi change.

Change tarkoittaa myös vaihtamista, vaihtumista, muunnosta. Siis jotain ulkoista muuttumista; vaihdetaan eurot dollareiksi, vaihdetaan toimipaikkaa, vaihdetaan auto moottoripyörään. Siksipä tuntuukin niin oudolta, että yritysten kohdalla puhutaan muutoksesta (change), kun oikeasti pitäisi puhua muuttumisesta (transformation).

Jos yrityksen muutosprojekti jää vain ulkokohtaiseksi change-tyyppiseksi muutokseksi, se ei kosketa yrityksen sisintä, eli kulttuuria. Ja mikä tekeekään kulttuurin, eivätkö vain yrityksen työntekijät, ihmiset? Tämän ymmärtäen kaikki meneillään olevat muutoshankkeet olisi kai syytä keskeyttää ja ottaa aiheeksi tuo transformation, joka suomennettuna merkitsee muuttumista, muodonmuutosta. Sisäistä muunnosta.

Eihän toukasta tule perhosta muutoksen (change) avulla vaan muuttumisen (transformation) myötä.

Epäilenpä silti, että muuttumiseenkaan ei ole mahdollisuuksia jos ei sitä ennen ole halukkuutta uuudistua (renewal). Sillä tarkoittaahan muuttuminen aina väistämättä myös tätä. Perhonen on se sama toukka, mutta muuttunut, uudistunut.

Olisiko siis tässä avain menestyksekkäisiin "muutoshankkeisiin", uudistumishalu? Mutta mistä se sitten kumpuaa, mikä saa kenetkään haluamaan uudistumista? Yllättävää kyllä, vastaus löytynee hyvin läheltä, uusiutumisesta.

Muutosta tapahtuu koska uusiutumista tapahtuu. Uusiutuminen (regeneration) on kuitenkin onneksi meihin sisäänrakennettuna, ymmärrät kun katsot miten sen sanakirja osaa kääntää myös termeiksi: elpyminen, puhdistuminen, uudestisyntyminen! Ja tästä jo on sangen helppoa nähdä kuinka puhutaan jo hyvin perustavaa laatua olevista asioista; näistä jokaista tarvitsemme, ne ovat elinehto. Ja ympyrä sulkeutuu: kuinka voi olla elpymistä, puhdistumista tai uudestisyntymistä ilman muutosta?

Puu kasvaa vain jos se jatkuvasti uusiutuu, muistaen edesmenneen Juice Leskisen sanat: "Puusta, jos pystyyn se kuivettuu, saa vain koristeen".

Eli jos halutaan muutosta, sen onnistuminen edellyttää muuttumista. Jotta voidaan muuttua, pitää uudistua. Jota ei voi tapahtua ilman uusiutumista. Loogista, eikö?