Johtamisesta jää aina jälki

Satu Vainio

Johtamisen vaikutukset voivat olla positiivisia, negatiivisia ja neutraaleja – usein tarkastelukulmasta riippuen. Teollisen aikakauden mallijohtaja rakasti asioiden pilkkomista pienemmiksi. Kokonaisuudet tulivat hallittavimmiksi, ja tehokkuus kasvoi. Samalla hän tuli jättäneeksi perinnön: johtamisajattelun pilkkoutumisen ja ismeihin taipuvaisen toimintatapavalikon. Kun asioita tarkastellaan tietystä näkökulmasta, saadaan jotain tolkkua johtamisen ameebamaiseen olemukseen.

Maailman monimutkaistuessa vaadittiin kuitenkin kokonaisuuksien ymmärtämistä. Vastuullisuusvaatimusten nostaessa päätään tulee välttämättömäksi nähdä oman toiminnan yli pidemmälle: sen vaikutuksiin. Tietyllä tavalla palataan taas alkuun, jolloin johtamistyö tehtiin pienemmissä yhteisöissä. Näissä pysyvämmissä, osin yksinkertaisemmin organisoituneissa yhteisöissä johtamistoiminnan vaikutukset pysyivät ehkä helpommin havaittavissa.

Emme ole kuitenkaan palaamassa vanhaan aikaan. Yhteisöt sekä paikallistuvat että kansainvälistyvät yhtäaikaisesti ja ihmiset hyppelevät yhteisöstä toiseen lyhyilläkin sykleillä. Johtaminen on edelleen ilmiönä ja tehtävänä niin monimuotoinen, että rajausyritykset leviävät kuin akvarelliväri märälle paperille. Kokonaisuuden hahmottamiseksi uudessa ajassa tarvitaan useampia näkökulmia ja lähestymistapoja.

Harkittua vaikuttavuutta vai automatisoitunutta johtamiskäyttäytymistä?

Media otsikoi mielellään johtajien mokailuilla. Tuttavia kuunnellessa korviin tarttuvat puheet johtajien ymmärtämättömyydestä. Silti johtajaa, joka ei haluaisi saada aikaan hyvään sekä taloudellisesti, sosiaalisesti että ekologisesti, tapaa harvoin. Miksi muiden pahojen puheiden ja johtajien omien hyvien aikomusten välillä näyttää olevan niin syvä juopa?

Päivästä päivään tehtäväkuormansa kanssa kamppaileva johtaja ajautuu helposti ja huomaamattaan hyvistä aikeista automatisoituihin, kiireen sanelemiin käyttäytymismalleihin. Ei ole aikaa tai voimia pysähtyä miettimään, missä ja miten oman työn jälki lopulta näkyy, etenkin kun vaikutusten vihdoin ilmentyessä viiveellä päälle on painanut jo useampi muukin asia.

Vaikutusten esiin tulemista vaikeuttaa sekin, että alaisten ja kollegoiden näkökulmasta tartutaan hanakammin negatiivisiin jälkiin, positiivisten hävitessä nopeasti organisaatiohälinään ja monimutkaisiin työkulkuihin. Johtajien arvioinnitkin keskittyvät enemmän alaisten ja kollegoiden näkemykseen johtajan osaamisesta. Johtajan aikaansaamat tulokset, muut kuin euromääräiset, jäävät paitsioon.

Päätöksiä ja toimintaa suunniteltaessa on hyvä tiedostaa paitsi se, mitä aikoo tehdä, myös se, mitkä ovat eri vaihtoehtojen vaikutukset johtajalle itselleen, työntekijöille, yritykselle, yksilölle, tiimille, asiakkaille ja ympäröivälle yhteiskunnalle. Monesti kaikki ryhmät voivat hyötyä yhtä aikaa, mutta on tilanteita, jolloin joku ryhmä väistämättä kärsii.

Johtaminen on onnistumisen edellytysten luomista. On tultava entistä tietoisemmaksi siitä, mitkä toimenpiteet vievät kohti onnistumista ja mitkä syövät siltä pohjaa. Johtamisesta jää aina jälki, se saa aikaan vaikutuksia ihmisten ja organisaatioiden jokapäiväiseen todellisuuteen. Kiireenkin keskellä on joskus otettava aikaa omien johtamisen jälkien miettimiselle. Millaista jälkeä sinä haluaisit johtajana jättää?

Lue lisää Johtamisen jalanjälki® -ajattelumallista.
             

Johtamiskulttuurin kehittäminen on koko yhteisön projekti

Heikki Pajunen

Moni yritys toivoo muutosta johtamiskulttuuriin. Miksi niin harva onnistuu?

”Kulttuuri syö strategian aamupalaksi”, yrityskulttuurin ja strategian tutkijat sanovat. Jos tähtäimessä on johtamiskulttuuri, on panoksetkin kohdistettava johtamiskulttuuriin, ei strategian hiomiseen.

Tekojen ja taitojen rinnalla, eikä vain rinnalla vaan jopa edellä, ovat johtajan arvot, uskomukset, oletukset, ihmiskäsitys ja itsetuntemus. Jos halutaan muuttaa johtamiskulttuuria, on haluttava kehittää kaikkia näitä osa-alueita.

Suoraan ytimeen
Ensin tärkein: on luotava kirkas, yhteinen johtamisvisio. Minkälaista johtamista me haluamme? Mitä tällainen johtaminen tarkoittaa juuri meillä? Mitkä olemassa olevat elementit tukevat johtamisvisiota, mitkä estävät? Mikä on arvomaailmamme, missä kulkevat rajat? Johtamisvision määrittelyä pidetään usein johtamiskulttuurin kehittämisprojektin tavoitteena, vaikka tämän pitäisi olla koko homman aloitus.

Pitääkö minun muuttua?
Mitä johtamisvisiomme tarkoittaa minulle? Millainen olen johtajana, kuka olen henkilönä? Käy jatkuvaa tarkastuskierrosta itsesi kanssa: reflektoi, hio, tarkista ja kirkasta johtamisvisiotasi – yhä uudelleen ja uudelleen. Vastaus on siis kyllä – jos haluamme kehittää, jokaisen meistä täytyy jatkuvasti kehittyä.

Dialogi
Yrityksen johtamistapaa ei voi noin vain sanella. Johtamiskulttuuri kehittyy ihmisten välisessä vuorovaikutuksessa. Siis: Kuuntele. Keskustele. Käy jatkuvaa dialogia siitä, minkälaista johtamista haluamme edistää, millaista johtamista odotat, mitä sinulta johtajana odotetaan. Millaisia johtamistapauksia meillä on, mitä määrittelemämme johtamisvisio ja johtamistavat tarkoittavat kussakin tapauksessa?

Yhtä oikeaa tapaa tuskin löytyy, mutta suuntaviivat kyllä. Hyvät johtajat eivät esimerkiksi nöyryytä ihmisiä antamalla heille niin sanottuja pikku opetuksia. Hyvät johtajat kohtelevat aina ja kaikkia arvostavassa hengessä. Ilman arvostusta keskustelut eivät muutu rakentavaksi dialogiksi.

Etiikka ja vahvat arvot ovat arjen pikku apureita
Tuhannen tulimmaiset tilanteet – eikä ohjeistusta löydy! Epäselvien tilanteiden pohtiminen vie esimiehiltä ja työntekijöiltä paljon energiaa. Etiikka on oikein tekemisen pohtimista, joka kiteytyy arvoihin. Arvot puolestaan auttavat valinnoissa. Etiikka ja arvot ovat varsinainen arjen voimapari tukalimpiinkin tilanteisiin.

Muista onnistua ja edistyä
Projekteissa huomataan usein virheet ja epäonnistumiset. Ne osataan analysoida. Onnistumisten näkeminen unohdetaan, ja niiden analysointi on vieraampaa.

Ihmisten usko onnistumiseen on onnistumisen kannalta tärkeää. Aloita kehittäminen pienin askelin ja tee positiiviset muutokset ja edistysaskeleet näkyviksi. Käy keskustelua siitä, mitä hyötyjä meille ja omistajille on jo tullut. Ota seuraava pieni askel, onnistu, jaa. Ota seuraava askel. Ja seuraava. Pääset kertomaan yhä yksityiskohtaisemmin onnistumisten taustatekijöistä.

Tämä ehkäisee muutosväsymykseltä ja uupumiselta sekä alkumetreillä luovuttamiselta.

Johtamiskulttuuri kehittyy vain yhdessä tekemällä
Yksittäisten kehittäjäsankareiden tarinat ovat ohi. Tulevaisuuden sankaritarinoissa loistavat ne, jotka antavat muiden loistaa itseään kirkkaammin. Myös johtamiskulttuurin kehittämisessä.

Johtamisen luottoluokitus

Petri Lehtipuu

Viime viikolla Standard & Poor’s antoi Suomen valtion velkakirjoille parhaan mahdollisen eli AAA-luottoluokituksen pitkäaikaiselle lainalle ja A-1 lyhytaikaiselle lainalle. Luottoluokittaja palautti samalla Suomen luokitusnäkymät vakaiksi.

Luottoluokitus on arvio velallisen kyvystä selvitä erilaisista taloudellisista velvoitteistaan. Mutta entä jos soveltaisimme luottoluokitusta myös johtamiseen? Pääomasijoittajat, työpaikanhakijat, tavarantoimittajat ja muut toimijat voisivat arvioida yrityksiä sen mukaan, millainen luotto heillä olisi yrityksen johtoa kohtaan.

Ja toki näin usein käytännössä tapahtuukin. Vaikka aloitteleva yrittäjä uskoo tuotteeseensa kuin häkään, pääomasijoittajaa kiinnostaa enemmän, onko johto pätevä kasvattamaan yritystä uutta pääomaa saadessaan. Tuntemani pörssiyhtiön toimitusjohtaja puolestaan sanoi sijoittavansa vain sellaisiin osakkeisiin, joiden johtajat hän tuntee henkilökohtaisesti ja joiden kykyyn kehittää yritystä hän luottaa.

Parhaaseen AAA-luokkaan kelpuutettaisiin johtajien luottoluokituksessa vain ne johtajat, joilla olisi esittää kolmen A:n suora.

Vielä olisi kehitettävä sopivat kriteerit johtamisen arviointiin.

Ehdotukseni mukaan käyttöön otetaan kolmen A:n arviointiperusteet. Käytettäköön suomea, joka varmaan sopii Standard & Poor’sin kansainvälisille luokittajille, koska olemme nyt AAA-luokkalaisia.

Ensimmäinen A on Asenne. Asenne ratkaisee. Siitä käyvät ilmi johtajan arvot, tahto ja tavoitteet: tähtäämmekö huipulle vai riittääkö keskinkertaisuus?

Toinen A olkoon Aikaansaaminen. Johtajan tehtävä on saada organisaation perustehtävä hoidetuksi niin, että se tuottaa hyötyä ja tuloksia. Tätä tarkoitusta varten hänen tulee saada muut ihmiset haluamaan onnistumista.

Lopussa kiitos seisoo. Kolmas A on Arvostus, nimenomaan se miten johtaja osoittaa arvostavansa alaisiaan ja yhteistyökumppaneitaan sekä se, miten hän jakaa kiitosta ja tunnustusta. Jim Collinsin mukaan hyvä johtaja antaa kiitosta joukoilleen onnistumisten yhteydessä mutta ottaa itse syyn epäonnistumisista.

Parasta tässä luokituksessa on kuitenkin, että kenenkään ei tarvitse rajoittua vain näihin sanoihin eikä kirjaimiin. Hyviä johtajia on monenlaisia ja tärkeintä ei ole virallisen luokituksen saaminen vaan päivittäinen luottamuksen ylläpito niihin, joiden kanssa on tekemisissä. Mikä on oma luottoluokitukseni? Entä sinun?