Johtamisesta jää aina jälki

Satu Vainio

Johtamisen vaikutukset voivat olla positiivisia, negatiivisia ja neutraaleja – usein tarkastelukulmasta riippuen. Teollisen aikakauden mallijohtaja rakasti asioiden pilkkomista pienemmiksi. Kokonaisuudet tulivat hallittavimmiksi, ja tehokkuus kasvoi. Samalla hän tuli jättäneeksi perinnön: johtamisajattelun pilkkoutumisen ja ismeihin taipuvaisen toimintatapavalikon. Kun asioita tarkastellaan tietystä näkökulmasta, saadaan jotain tolkkua johtamisen ameebamaiseen olemukseen.

Maailman monimutkaistuessa vaadittiin kuitenkin kokonaisuuksien ymmärtämistä. Vastuullisuusvaatimusten nostaessa päätään tulee välttämättömäksi nähdä oman toiminnan yli pidemmälle: sen vaikutuksiin. Tietyllä tavalla palataan taas alkuun, jolloin johtamistyö tehtiin pienemmissä yhteisöissä. Näissä pysyvämmissä, osin yksinkertaisemmin organisoituneissa yhteisöissä johtamistoiminnan vaikutukset pysyivät ehkä helpommin havaittavissa.

Emme ole kuitenkaan palaamassa vanhaan aikaan. Yhteisöt sekä paikallistuvat että kansainvälistyvät yhtäaikaisesti ja ihmiset hyppelevät yhteisöstä toiseen lyhyilläkin sykleillä. Johtaminen on edelleen ilmiönä ja tehtävänä niin monimuotoinen, että rajausyritykset leviävät kuin akvarelliväri märälle paperille. Kokonaisuuden hahmottamiseksi uudessa ajassa tarvitaan useampia näkökulmia ja lähestymistapoja.

Harkittua vaikuttavuutta vai automatisoitunutta johtamiskäyttäytymistä?

Media otsikoi mielellään johtajien mokailuilla. Tuttavia kuunnellessa korviin tarttuvat puheet johtajien ymmärtämättömyydestä. Silti johtajaa, joka ei haluaisi saada aikaan hyvään sekä taloudellisesti, sosiaalisesti että ekologisesti, tapaa harvoin. Miksi muiden pahojen puheiden ja johtajien omien hyvien aikomusten välillä näyttää olevan niin syvä juopa?

Päivästä päivään tehtäväkuormansa kanssa kamppaileva johtaja ajautuu helposti ja huomaamattaan hyvistä aikeista automatisoituihin, kiireen sanelemiin käyttäytymismalleihin. Ei ole aikaa tai voimia pysähtyä miettimään, missä ja miten oman työn jälki lopulta näkyy, etenkin kun vaikutusten vihdoin ilmentyessä viiveellä päälle on painanut jo useampi muukin asia.

Vaikutusten esiin tulemista vaikeuttaa sekin, että alaisten ja kollegoiden näkökulmasta tartutaan hanakammin negatiivisiin jälkiin, positiivisten hävitessä nopeasti organisaatiohälinään ja monimutkaisiin työkulkuihin. Johtajien arvioinnitkin keskittyvät enemmän alaisten ja kollegoiden näkemykseen johtajan osaamisesta. Johtajan aikaansaamat tulokset, muut kuin euromääräiset, jäävät paitsioon.

Päätöksiä ja toimintaa suunniteltaessa on hyvä tiedostaa paitsi se, mitä aikoo tehdä, myös se, mitkä ovat eri vaihtoehtojen vaikutukset johtajalle itselleen, työntekijöille, yritykselle, yksilölle, tiimille, asiakkaille ja ympäröivälle yhteiskunnalle. Monesti kaikki ryhmät voivat hyötyä yhtä aikaa, mutta on tilanteita, jolloin joku ryhmä väistämättä kärsii.

Johtaminen on onnistumisen edellytysten luomista. On tultava entistä tietoisemmaksi siitä, mitkä toimenpiteet vievät kohti onnistumista ja mitkä syövät siltä pohjaa. Johtamisesta jää aina jälki, se saa aikaan vaikutuksia ihmisten ja organisaatioiden jokapäiväiseen todellisuuteen. Kiireenkin keskellä on joskus otettava aikaa omien johtamisen jälkien miettimiselle. Millaista jälkeä sinä haluaisit johtajana jättää?

Lue lisää Johtamisen jalanjälki® -ajattelumallista.
             

Johtamisen luottoluokitus

Petri Lehtipuu

Viime viikolla Standard & Poor’s antoi Suomen valtion velkakirjoille parhaan mahdollisen eli AAA-luottoluokituksen pitkäaikaiselle lainalle ja A-1 lyhytaikaiselle lainalle. Luottoluokittaja palautti samalla Suomen luokitusnäkymät vakaiksi.

Luottoluokitus on arvio velallisen kyvystä selvitä erilaisista taloudellisista velvoitteistaan. Mutta entä jos soveltaisimme luottoluokitusta myös johtamiseen? Pääomasijoittajat, työpaikanhakijat, tavarantoimittajat ja muut toimijat voisivat arvioida yrityksiä sen mukaan, millainen luotto heillä olisi yrityksen johtoa kohtaan.

Ja toki näin usein käytännössä tapahtuukin. Vaikka aloitteleva yrittäjä uskoo tuotteeseensa kuin häkään, pääomasijoittajaa kiinnostaa enemmän, onko johto pätevä kasvattamaan yritystä uutta pääomaa saadessaan. Tuntemani pörssiyhtiön toimitusjohtaja puolestaan sanoi sijoittavansa vain sellaisiin osakkeisiin, joiden johtajat hän tuntee henkilökohtaisesti ja joiden kykyyn kehittää yritystä hän luottaa.

Parhaaseen AAA-luokkaan kelpuutettaisiin johtajien luottoluokituksessa vain ne johtajat, joilla olisi esittää kolmen A:n suora.

Vielä olisi kehitettävä sopivat kriteerit johtamisen arviointiin.

Ehdotukseni mukaan käyttöön otetaan kolmen A:n arviointiperusteet. Käytettäköön suomea, joka varmaan sopii Standard & Poor’sin kansainvälisille luokittajille, koska olemme nyt AAA-luokkalaisia.

Ensimmäinen A on Asenne. Asenne ratkaisee. Siitä käyvät ilmi johtajan arvot, tahto ja tavoitteet: tähtäämmekö huipulle vai riittääkö keskinkertaisuus?

Toinen A olkoon Aikaansaaminen. Johtajan tehtävä on saada organisaation perustehtävä hoidetuksi niin, että se tuottaa hyötyä ja tuloksia. Tätä tarkoitusta varten hänen tulee saada muut ihmiset haluamaan onnistumista.

Lopussa kiitos seisoo. Kolmas A on Arvostus, nimenomaan se miten johtaja osoittaa arvostavansa alaisiaan ja yhteistyökumppaneitaan sekä se, miten hän jakaa kiitosta ja tunnustusta. Jim Collinsin mukaan hyvä johtaja antaa kiitosta joukoilleen onnistumisten yhteydessä mutta ottaa itse syyn epäonnistumisista.

Parasta tässä luokituksessa on kuitenkin, että kenenkään ei tarvitse rajoittua vain näihin sanoihin eikä kirjaimiin. Hyviä johtajia on monenlaisia ja tärkeintä ei ole virallisen luokituksen saaminen vaan päivittäinen luottamuksen ylläpito niihin, joiden kanssa on tekemisissä. Mikä on oma luottoluokitukseni? Entä sinun?

Kaiken tulee olla suhteellista

Ville Lähdesmäki

Muistan erään keskustelun vuosien takaa elävästi. Tai siis muistan oikeastaan vain kenen kanssa sen kävin ja vain hieman siitä, mistä puhuimme. Itse asiassa puheesta muistan vain tämän:

- Kaikki on suhteellista, minä sanoin.

Keskustelukaverini katsoi minua hieman oudosti ja sanoi lopulta:

- Ei voi olla, se on täysi mahdottomuus.
- Miten niin? Minä kysyin.
- No, jos kaikki olisi suhteellista, niin myös lauseen ”kaikki on suhteellista” sana kaikki olisi myös suhteellinen. Tämä vesittäisin kaikki –sanan sisällön, jolloin sen absoluuttinen kaikenkattava ja sisäänsä sulkeva merkitys katoaisi. Tämä tarkoittaisi, että ei voitaisi sanoa kaiken olevan suhteellista koska tämä kaikenkattava ja sisäänsä sulkeva lause olisi mieletön; itsensä kanssa ristiriitainen ja itsensä kumoava, keskustelukumppanini todisti.

Ottamatta kantaa sen enempää kielifilosofisiin metalauseisiin tai loogisiin kuperkeikkoihin edellä esitetty keskustelu palasi mieleeni hiljattain. Olen nimittäin miettinyt kohtaamista, vuorovaikutusta ja dialogia osana johtamista, erityisesti Y-sukupolven johtamista ajatellen. Miten tulisi johtaa niin, että nuori työntekijä ja hieman iäkkäämpi esimies puhuisivat samaa kieltä ja tarkoittaisivat sanoilla samaa – eihän tällaisissa asioissa saisi olla suhteellisia merkityksiä? Vai saisiko?

Viestin välityksen kannaltahan on olennaista, että lähettäjä ja vastaanottaja ensinnäkin ymmärtävät toisiaan ja toiseksi jakavan saman merkitysmaailman. Muuten voi käydä kuten eräälle ystävälleni, joka oli yrittänyt tavoittaa ystäväänsä puhelimitse. Kun ei ollut tässä onnistunut, hän oli kirjoittanut tekstiviestin, jossa kirjoitti: ”Immanentti transendentti kommuunio substanssiisi ei aktualisoitunut, joten partisipoisitko diskurssia lihan kilvoitusta kontemploiden?” En tiedä saiko hän koskaan mitään järkevää vastausta. Dialogi jäi oletettavasti syntymättä!

Ystäväni ja kollegani Tapio Aaltosen mukaan kreikankielen sana dia tarkoittaa sitä, että jotakin tarkastellaan jonkun läpi tai jotain kautta. Puolestaan logos tarkoittaa järkeä. Siksi hänen mukaansa dialogissa luomme yhdessä ajattelemisen taitoa: ajattelemme läpinäkyvästi, vilpittömästi, ilman taka-ajatuksia ottaen huomioon keskustelukumppanin parhaat argumentit. Toisin sanoen dialogissa luomme yhdessä jotakin jostakin. Muodostamme jotain, mitä ei aikaisemmin ollut edes olemassa. Dialogissa luomme suhteen kahden välille.

Dialogi on siis jotakin muuta kuin käsitteeseen toisinaan sekoittuva keskustelu, väittely tai johdon monologi. Risto Säntin mukaan dialogissa sen sijaan keksitään ja paljastetaan valintojen luonne ja taustatekijät. Siihen sisältyy pyrkimys ymmärtää toisen ihmisen näkemystä hänen näkösuunnasta katsoen. Siksi se on tehokkaimpia vuorovaikutuksen ja uudistumisen keinoja. Dialogi on lähestymistapa, joka mahdollistaa yksilön ja organisaation merkittävän muutoksen. Siis, jos olen ymmärtänyt oikein, dialogilla on muutoksia aikaansaava luonto, mutta toisaalta sen edellytyksenä on muuttunut organisaatio.

Siksi P.M. Sengeä mukaillen onkin perusteltua kysyä, voiko hierarkkisissa organisaatiossa ylipäätään syntyä aitoa dialogia esimiesten ja alaisten välille. Hänen mukaansa se on mahdollista vain tietoisen pyrkimyksen avulla: dialogia on hänen mielestään haluttava enemmän kuin aseman tuomaa valtaa ja etuoikeuksia. Samalla rooleihin liittyvistä ennakko-olettamuksista on pystyttävä luopumaan. Siksi onkin ymmärrettävää, että hän nimesi ensimmäisten joukossa oppivan organisaation esimiehen juuri palvelijaksi. Palvelijan rooli on hänen mukaansa ennen kaikkea asenne, palveluasenne.

Dialogissa on siis kyse suhteesta kahden ihmisen, persoonan, välillä. Onnistuessaan sillä on valtava voima muuttaa asioita ja uudistaa ymmärrystämme. Se on allerginen vallanhalulle, itsensä korostamiselle ja oman ajattelun omahyväisyydelle. Juutalainen ajattelija Martin Buber on kirjoittanut juuri tästä – hienolta nimeltään dialogisesta personalismista. Hän, pääteoksessaan Ich und Du (Minä ja Sinä, 1927), teki perustavan eron kahdenlaisten suhteiden välille. Hänen mukaansa Minä-Sinä –suhteet ovat persoonallisia kun taas Minä-Se –suhteet ovat epäpersoonallisia. Kun Minä-Sinä –suhde pitää sisällään kahden molemminpuolisesti aktiivisen subjektin kohtaamisen, niin Minä-Se –suhteessa aktiivinen subjekti etsii ja tutkii passiivista objektia.

Teologi Alister McGrathin mukaan Buber puhuessaan subjektien ja objektien välisistä suhteista, hän tarkoittaa Minä-Se –suhteita. Esimerkiksi ihmisen ja kynän välinen suhde on tällainen. Siinä vain ihminen on aktiivinen ja kynä puolestaan vain passiivinen. Tässä suhteessa aktiivinen subjekti on suhteessa epäaktiiviseen objektiin, jolloin subjekti toimii Minänä, objektin ollessa Se.

Sen sijaan Minä-Sinä –suhde vie meidät Buberin filosofian ytimeen. Minä-Sinä –suhde on olemassa vain kahden aktiivisen subjektin, persoonan, välillä. Se on suhteena molemminpuoleinen ja vastavuoroinen. Tässä suhteessa minä tulee esille persoonana ja samalla tietoiseksi itsestään. Siksi ihmisten väliset persoonalliset suhteet ovat esimerkkejä Minä-Sinä –suhteen olennaisimmista piirteistä. Juuri tuo suhde itse, joka on ihmisiä yhteen liittävä murtumaton ja näkymätön side, on Buberin Minä-Sinä –suhteen ydin.

Kun Minä-Se –suhde on luonteeltaan epäsuora, joka välittyy objektin kautta ja sillä on tietty sisältö, niin Minä-Sinä –suhde on suora ja välitön ilman määrättyä sisältöä. Tämä objekti Se voidaan tunnistaa tiettyjen tuntomerkkien kuten pituuden, painon tai värin perusteella ja sitä voidaan kuvata fyysisesti. Sen sijaan Sinän me pystymme tuntemaan suoraan.

Samoin vaikka tiedämme monia asioita Siitä, niin Sinän me tunnemme itse ja Sinä tuntee meidät. Siksi, jos tiedämme jostain, voimme kertoa toisille nuo tiedot. Jos taas tunnemme jonkun, niin ei tällä tuntemisella ole varsinaista tiedollista sisältöä, sillä tuntemiseen sisältyvää tietoa on mahdotonta ilmaista sanoin. Siksi Buberin mielestä Minä-Sinä –suhde onkin siis molemminpuolinen, vastavuoroinen, symmetrinen ja sisällyksetön, jolloin kahden persoonan kohtaamisessa aina molemmat säilyttävät subjektiivisuutensa.

Siksi toisen persoonan on oltava aina kohtaamisessa subjekti, ei ikinä objekti. Tämä on se suhde, jossa dialogi elää ja voi hyvin – kahden tasa-arvoisen ihmisen kohtaamisessa, jossa tahdomme palvella emme tulla palvelluksi. Siksi suhde on kallisarvoisen tärkeä johtamisessa kuin elämässä yleensä – lisäksi se on kaiken dialogin perusta. Kahden persoonan välinen suhde itse on persoonallisen vuorovaikutuksen todellinen päämäärä. Siinä ei ole sisältöä, mutta se on silti olemassa.

Siksi kaiken ihmisten johtamisen tulee olla suhteellista; Minä-Sinä –suhteellista. Buberia lainatakseni tällaisella suhteella ”ei ole tiettyä sisältöä, vaan se on läsnäolo.”

PainoVoima on laki!

Ville Lähdesmäki

Mitä yhteistä on fysiikalla sekä hyvällä johtamisella ja johtajuudella? Voisiko fysiikan peruslakien tuntemuksesta olla apua hyvään johtamisajatteluun?

Fysiikassa painolla tarkoitetaan aineen massaa. Massa taas on perussuure, jolla kuvataan ainetta, jolla on määrä ja voiman vaikuttama hitaus.

Voima puolestaan on vuorovaikutuksen voimakkuutta kuvaava suure, jolla on suunta ja suuruus.

Fysiikan mukaan siis paino on aineen massaa, joka on voimaa, joka taas on vuorovaikutusta. Tämä tarkoittaa siis sitä, että paino, aineen massa, voima ja vuorovaikutus ovat toisiansa eli yksi ja sama asia. Paino on voimaa!

Kuitenkin näistä kaksi ensimmäistä vaikuttaisi olevan maallikolle hyvin konkreettisia asioita kun taas kaksi viimeksi mainittua vaikuttaisi olevan enemmänkin henkisiä ulottuvuuksia. Hämmennystä lisää vielä se, että perinteisesti filosofiassa hengellä on tarkoitettu aineen vastakohtaa. Hengellä viitataan silloin ajatteluun, (itse)tietoisuuteen, aktiivisuuteen ja luovuuteen. Useasti hengellä tarkoitetaan inhimillistä tietoisuutta tai ihmisen kulttuuria.

Johtamiskirjallisuudesta ja -ajattelusta on löydettävissä samanlainen jaottelu konkreettisten asioiden johtamisen ja henkisten ulottuvuuksien johtajuuden välillä. Johtamisajattelun ”painoa” edustaa transaktionaalinen johtaminen, joka pyrkii vaikuttamaan ihmisten toimintaan heitä palkitsemalla ja/tai rankaisemalla. Johtaminen perustuu valvontaan ja ulkoiseen motivointiin, ja se korostaa suunnittelua, organisointia ja kontrollointia. Johtaminen on välineellistä ja se kohdistuu konkreettisiin asioihin (management).

Puolestaan johtamisajattelun ”voimaa” kuvaa transformationaalinen johtajuus, joka pyrkii muuttamaan kaikkia prosessiin osallistuvia ihmisiä parempaan suuntaan. Johtajuus perustuu henkilökohtaiseen johtamistapaan ja sisäisen motivaation sytyttämiseen, ja se korostaa avoimuutta, unelmointia, osallistamista, innostamista ja kannustamista. Johtajuus on karismaattista ja se kohdistuu henkisiin ulottuvuuksiin, erityisesti ihmisiin (leadership).

Monesti nämä kaksi johtamisajatusta on nähty toistensa vastakohtina, vaikka ne enemmänkin ovat toisiansa eli yksi ja sama asia. Innovatiivisuus tarvitsee molempia, painavia asioita ja voimakasta henkisyyttä. Innovatiivisuus vaatii jopa hitautta, jotta ehditään katsoa, minne ollaan menossa. Toisaalta se vaatii suuntaa antavaa kulttuuria ja suurta luovuutta. Tarvitaan siis sekä painoa että voimaa; tai jopa painovoimaa ja sen lakia, joka vetää näitä toinen toistaan kohti.

Kun tavoitteena on motivoida ihmiset luopumaan oman edun tavoittelusta yhteisen päämäärän ja unelman vuoksi tai saada asiat hoidetuksi oikein ja ajallaan, niin helposti unohtuu, että ne ovat toisiansa eli yksi ja sama. Tällöin toinen nousee toisen yli pysyvästi. Tästä seuraa, että painon ja voiman yhteys katkeaa sekä lumous raukeaa. Ne kääntyvät toisiaan vastaan eivätkä enää ole toisiansa eli yksi ja sama. Jos et usko, niin ajattele: Ylipaino ei ole ylivoimaa! Ja ylivoimaa ei voida saavuttaa, jos on ylipainoa!