Oikein ja kohtuullista

Tuovi Haikala

Olin noin kuukausi sitten vetämässä työpajaa, jonka aiheena oli etsiä uusia yritysvastuun toimintatapoja. Konkreettinen tavoite oli löytää muotoja erään yrityksen ja kehitystyöjärjestön yhteistyölle shared value -ajattelun hengessä.

Shared value -ajattelussa fokus on yritysten ja yhteiskunnan yhteisen edun luomisessa keinoilla, jotka on integroitu yrityksen strategiaan ja prosesseihin.

Tällainen toiminta perustuu pitkäaikaiseen yhteistyöhön ja käytäntöihin, jotka vahvistavat yrityksen kilpailukykyä ja samalla edistävät yhteiskunnallista kehitystä. Kyse ei ole hyväntekeväisyydestä, vaan uusien toimintatapojen luomisesta esimerkiksi arvoketjuinnovaatioiden tai tuotteiden ja tuotekehityksen kautta.

Suomalaiset yritykset ovat jatkuvasti kehittäneet omaa vastuullisuustoimintaansa. Yritysvastuuverkosto Finnish Business and Society ry (FiBS) teki yhteistyössä TNS Gallupin kanssa asiasta kyselyn 2013 alkuvuodesta. Vastaajina oli lähes 200 Suomen suurimpiin kuuluvaa yritystä.

Hyvä uutinen on se, että 98 prosenttia vastaajista panostaa vastuullisuuteen ja 55 prosentille se on erittäin merkittävä asia. Johtoryhmäänkin vastuullisuuskysymykset ovat päässeet kiitettävästi. Se, missä toivoisi vielä muutosta, on vastuullisuustyön kannustin . Aika monelle kyse on imagosyistä, työnantajakuvasta ja maineen rakennuksesta. Nämä kolme tekijää ovat suurimmat vaikuttajat ja niiden perässä seuraa sitten lakien, säädösten ja määräysten noudattaminen.

Minkä pitäisi muuttua? Haluaisin elää maailmassa, jossa vastuullisuus on itseisarvo – lähtökohta, jota ei tarvitse erikseen korostaa. Maailmassa, jossa hyvä ja eettinen johtaminen, työhyvinvointi, oikeudenmukaisuus ja tasapuolinen kohtelu ovat sellaisia itsestään selvyyksiä, ettei niitä tarvitse erikseen korostaa. Tässäkin maailmassa tavoiteltaisiin taloudellista kannattavuutta ja elettäisiin muutenkin realiteetit tunnustaen. Ero nykyiseen olisi siinä, että toimintaa ja päätöksentekoa ohjaisi kohtuullisuus.

Kohtuullisuus ei ole keskinkertaisuutta, sitä ei pidä sekoittaa kohtalaiseen. Kohtalainen menestys on aivan eri asia kuin kohtuullinen menestys. Kohtuullisuus on oikeudenmukaisuutta, vastuullista toimintaa ja tasapuolista tuloksenjakoa. Se on resurssien järkevää käyttöä, sen tunnistamista mikä on riittävää.

Kohtuullisuus ja vastuullisuus ovat globaaleja käsitteitä. Niissä on kummassakin kysymys siitä, miten tiedostamme valintojemme vaikutukset muihin ihmisiin ja ympäristöömme. Miten annamme tilaa ja mahdollisuuksia myös muille. Ahneus ja oman ryhmän etujen yksipuolinen varjelu ei kuulu siihen.

Olen kuitenkin toiveikas. FIBSinkin kyselyn mukaan valtaosa yrityksistä uskoo vastuullisuuden merkityksen kasvavan tulevaisuudessa ja on valmis panostamaan siihen. Ei välttämättä nostamaan taloudellisia investointeja, mutta ehkä se ei ole tarpeenkaan, jos vastuullisuudesta tulee innovatiivista, strategiaan integroitua toimintaa.

Eniten kuitenkin uskoani tulevaisuuteen vahvisti kokemukseni alussa mainitsemastani työpajasta. Sen pääosin nuoret osallistujat olivat sitoutuneita ja innostuneita ja etsivät todellisia ratkaisuja. Luovia, uusia ideoita syntyi useita, joista valittiin kolme eteenpäin vietäviksi. Siitä syntyneellä tulevaisuudenuskolla ja energialla mennään taas pitkän matkaa eteenpäin.

Siunatut tauot

Leena Rautiainen

Olen mieltynyt taukoihin. Hiljaisiin taukoihin. Kokotaukoihin, puolitaukoihin, neljäsosataukoihin.
Musiikin aktiiviharrastajana taukojen merkitys on tullut itselleni tutuksi jo kauan sitten. On vaikea kuvitella Beethovenin kohtalonsinfoniaa ilman kohtalokkaita taukoja. Samoin esimerkiksi Sibeliuksen sinfonioiden monet huippukohdat saavat voimansa jännitettä luovista tauoista. Moni musiikki jäisi ponnettomaksi ilman taukoja.

Myös näyttämötaiteessa taukojen voima on mahtava. Kävin viikonloppuna katsomassa Yasmina Rezan mainion näytelmän Taide. Tässä oivaltavassa ja päällisin puolin humoristisessa näytelmässä puhuttelevinta minulle taisivat olla pitkät, paljon puhuvat tauot, jotka vähä vähältä paljastivat roolihenkilöiden väliset kipeät jännitteet ja katkolla olevat ystävyyssuhteet. Repliikit saivat viiltävyytensä juuri näiden odotusta luovien paussien aikana.

Coachingin ja työnohjauksen kokemukset kertovat samaa kieltä. Jostain oppi-isäni Martti Lindqvistin opetuksista kirjasin aikanaan jo muistiin, miten hiljaisuuden sieto on edellytys vaikuttavalle työnohjaukselle. Ja miten juuri hiljaisten taukojen aikana ohjattavan mielessä tapahtuu merkittäviä, muutoksessa eteenpäin vieviä oivalluksia. Kyky sietää hiljaisuutta vaatii tietenkin malttia, vauhdin hiljentämistä sekä tietoista luottamusta toisen ihmisen kykyyn löytää parhaat ratkaisut elämänsä ongelmiin.

Yksi vaikuttava tauon muoto, jota itse saan todistaa ilahduttavan usein, on hiljaisuuden retriitti. Ukinrannan retriittitalossa, jonka toiminnasta vapaa-aikanani vastaan, saan seurata ihmisten vetäytymistä hiljaisuuteen. Nämä ihmiset haluavat pitää taukoa tekemisestä ja suorittamisesta, pätemisestä ja sosiaalisuudesta. Taukoa, jonka jälkeen saa uudistunein voimin ja mielin palata arjen vastuisiin.

Oma lempitaukoni taitaa kyllä nykyisin olla nukkuminen. Voihan se jonkun mielestä olla ajan hukkaakin, kun tekemistä riittäisi vuorokauden joka tunniksi. Kyse onkin luottamuksesta… ja kontrollin luovuttamisesta.

Pääsiäiseen liittyy meistä useimmille neljän–viiden päivän tauko töistä, ehkä pidempikin paussi. Olkoon se uutta luovaa ja virkistävää aikaa. Hyvää pääsiäistä!

Johtamisesta jää aina jälki

Satu Vainio

Johtamisen vaikutukset voivat olla positiivisia, negatiivisia ja neutraaleja – usein tarkastelukulmasta riippuen. Teollisen aikakauden mallijohtaja rakasti asioiden pilkkomista pienemmiksi. Kokonaisuudet tulivat hallittavimmiksi, ja tehokkuus kasvoi. Samalla hän tuli jättäneeksi perinnön: johtamisajattelun pilkkoutumisen ja ismeihin taipuvaisen toimintatapavalikon. Kun asioita tarkastellaan tietystä näkökulmasta, saadaan jotain tolkkua johtamisen ameebamaiseen olemukseen.

Maailman monimutkaistuessa vaadittiin kuitenkin kokonaisuuksien ymmärtämistä. Vastuullisuusvaatimusten nostaessa päätään tulee välttämättömäksi nähdä oman toiminnan yli pidemmälle: sen vaikutuksiin. Tietyllä tavalla palataan taas alkuun, jolloin johtamistyö tehtiin pienemmissä yhteisöissä. Näissä pysyvämmissä, osin yksinkertaisemmin organisoituneissa yhteisöissä johtamistoiminnan vaikutukset pysyivät ehkä helpommin havaittavissa.

Emme ole kuitenkaan palaamassa vanhaan aikaan. Yhteisöt sekä paikallistuvat että kansainvälistyvät yhtäaikaisesti ja ihmiset hyppelevät yhteisöstä toiseen lyhyilläkin sykleillä. Johtaminen on edelleen ilmiönä ja tehtävänä niin monimuotoinen, että rajausyritykset leviävät kuin akvarelliväri märälle paperille. Kokonaisuuden hahmottamiseksi uudessa ajassa tarvitaan useampia näkökulmia ja lähestymistapoja.

Harkittua vaikuttavuutta vai automatisoitunutta johtamiskäyttäytymistä?

Media otsikoi mielellään johtajien mokailuilla. Tuttavia kuunnellessa korviin tarttuvat puheet johtajien ymmärtämättömyydestä. Silti johtajaa, joka ei haluaisi saada aikaan hyvään sekä taloudellisesti, sosiaalisesti että ekologisesti, tapaa harvoin. Miksi muiden pahojen puheiden ja johtajien omien hyvien aikomusten välillä näyttää olevan niin syvä juopa?

Päivästä päivään tehtäväkuormansa kanssa kamppaileva johtaja ajautuu helposti ja huomaamattaan hyvistä aikeista automatisoituihin, kiireen sanelemiin käyttäytymismalleihin. Ei ole aikaa tai voimia pysähtyä miettimään, missä ja miten oman työn jälki lopulta näkyy, etenkin kun vaikutusten vihdoin ilmentyessä viiveellä päälle on painanut jo useampi muukin asia.

Vaikutusten esiin tulemista vaikeuttaa sekin, että alaisten ja kollegoiden näkökulmasta tartutaan hanakammin negatiivisiin jälkiin, positiivisten hävitessä nopeasti organisaatiohälinään ja monimutkaisiin työkulkuihin. Johtajien arvioinnitkin keskittyvät enemmän alaisten ja kollegoiden näkemykseen johtajan osaamisesta. Johtajan aikaansaamat tulokset, muut kuin euromääräiset, jäävät paitsioon.

Päätöksiä ja toimintaa suunniteltaessa on hyvä tiedostaa paitsi se, mitä aikoo tehdä, myös se, mitkä ovat eri vaihtoehtojen vaikutukset johtajalle itselleen, työntekijöille, yritykselle, yksilölle, tiimille, asiakkaille ja ympäröivälle yhteiskunnalle. Monesti kaikki ryhmät voivat hyötyä yhtä aikaa, mutta on tilanteita, jolloin joku ryhmä väistämättä kärsii.

Johtaminen on onnistumisen edellytysten luomista. On tultava entistä tietoisemmaksi siitä, mitkä toimenpiteet vievät kohti onnistumista ja mitkä syövät siltä pohjaa. Johtamisesta jää aina jälki, se saa aikaan vaikutuksia ihmisten ja organisaatioiden jokapäiväiseen todellisuuteen. Kiireenkin keskellä on joskus otettava aikaa omien johtamisen jälkien miettimiselle. Millaista jälkeä sinä haluaisit johtajana jättää?

Lue lisää Johtamisen jalanjälki® -ajattelumallista.