Tehokasta tuhlausta

Eeva Pitkänen

”Hei, mennäänpä jututtamaan tuota ahkeraa maan ihmistä.” ”Mitä teet, näytät hieman väsyneeltä?”

”Kauhea kiire töissä. Siivoan jo toista tuntia sähköpostiani.”

”Olet siis sähköisen median siistijä? Hieno ammatti!”

”En suinkaan. Johdan tätä yksikköä. Minulle vain tulee niin paljon s-postia.”

”Taidat olla todella tärkeä, kun saat niin  paljon postia.”

”En suinkaan saa tärkeää postia. Puolet näistä on mainoksia ja  puolet sisäistä sähköpostia tiedoksi kaikille.”

”Ei kuulosta tärkeältä. No tuon jälkeen varmasti pääset tekemään varsinaista työtäsi.”

”En suinkaan. Minulla on pari palaveria.”

”Mutta ne ovat varmasti tärkeitä?”

”Ei suinkaan. Minut on kutsuttu niihin edustamaan yksikköäni. Asialistalla on yksi yksikköäni koskeva asia ja olen paikalla, jos joku sattuu kysymään siitä jotain.”

”No sitten varmaan pääset tekemään tärkeämpiä töitäsi.”

”Itse asiassa minun on pidettävä vuosittaisia kehityskeskusteluja.”

”Mutta nehän ovat tärkeitä.”

”No enpä tiedä. Se on aika mekaanista. Käymme keskustelun läpi kaavakkeen mukaan ja tallennetaan se järjestelmään. Käydyt kehityskeskustelut ovat toimintamme laatumittareita.”

”Vau! Hienoa seurata toiminnan laatua.”

”Niin kai. Meillä on sata muutakin  mittaria. Työaika kuluu tietojen syöttämiseen järjestelmään ja raporttien ajamiseen. Korjaavien toimenpiteiden suunnitteluun ei juurikaan ole aikaa, eikä energiaa.”

”No milloin teet varsinaista tärkeää työtäsi?”

”Tulen yleensä aamulla vähän aikaisemmin ja jatkan illalla vähän myöhempään. Silloin on rauhallista. Ei ole palavereja eikä tule sähköpostia.”

”Mutta ihmistenhän täytyy olla todella väsyneitä, jos on koko ajan kiire ja työpäivät venyvät. Sairaaloissa on varmasti kiire.”

”Niin on. Puolisoni on sairaanhoitaja. Hänen aikansa kuluu puhelimessa.”

”Puhelimessa? Hieno homma! Osataanko maapallolla jo hoitaa ihmisiä kaukoparannuksena?”

”Ei suinkaan. Hän vastaa puhelimeen ja tekee takaisinsoittoja ilmoittaakseen, että vapaita aikoja ei ole. Kaikki hoitajat kun ovat varattuja puhelintyöskentelyyn. Heidän toiminnan laatumittari on vastausaika asiakaspuheluun.”

Reppu ja reissumies ja Syros

Tapio Aaltonen

Se oli elämäni hienoimpia reissuja. Meitä oli 11 suomalaista opiskelemassa teemaa nimeltä Transformative coaching. Ohjaajamme olivat Syros-saaren lumoava luonto, ryhmämme heittäytyminen sekä Richard Bowell, jonka tunnen vuosien takaa.

Aurinkoa, keskusteluja katoksen alla edessämme sininen välimeri ja mereen syöksyvät Syroksen vuoret. Kävelyä rannalla ja rinteillä, timjamin tuoksua. Iltaisin kreikkalaisia herkkuja paikallisissa ravintoloissa, viiniä ja pöytäpuheita. Pakahduttavaa läsnäoloa ryhmän kanssa, suurin osa kollegoitani.

Tämä kaikki opetti minua yltäkylläisellä voimalla. Mutta varsinainen opetus tuli paluumatkalla.

Unohdin, siis hukkasin, reppuni kahteen kertaan. Repussa oli tietokoneeni, avaimeni, arjen tärkeimmät käyttöesineeni. Puhelin oli onneksi taskussa.

Aamu-unohdus kesti vain muutaman minuutin, kun piilotajuntani alkoi hälyttää: tuliko reppu takaboksiin? Taksin kurvaus takaisin, ja siellä reppu kyhjötti portin pielessä.

Sitten sama uudelleen kymmenen tuntia myöhemmin Kööpenhaminan lentoasemalla.

Tällä kertaa olin ilman reppua pitkälti toista tuntia edes tajuamatta koko asiaa. Luulin, että reppu oli viereisessä laukkukasassamme. Tilanne valkeni juuri ennen koneen lähtöä, ja suoritin paniikkipikajuoksun kentän infotiskille. Ei ollut tietoa.

Onneksi Martiskaisen Pentillä leikkasi juoksusuoritukseni aikana. Hän singahti aiempaan palaveripaikkaamme, jossa reppu loikoili yksikseen. Kentän turvasysteemi ei minun helpotuksekseni ollut toiminut.

Seuraavana aamuna kotona vajosin mietteisiini. Mitä repun tarina kertoo minusta? Alkavaa dementiaa? Hajamielisyyttä? Holtiton luonne? Minua ei helpottanut tieto, etten koskaan aiemmin ollut unohtanut reppuani. Monia muita asioita kyllä.

Sitten oivalsin sen. Minulla on tarve jättää reppuni.

Jatko-oivallus tuli heti perään. Minun on aika jättää reppuni.

Harvoin olen tajunnut mitään niin kirkkaasti. Se lauantaiaamun hetki 11.5.2013 klo 6.30 oli kokemus, joka kasvoi tajunnassani megamittaan. Maslow käyttäisi siitä nimeä Peak experience.

Olen nyt muutaman päivän ajan miettinyt reppuni viestiä. Eilen töihin lähtiessäni jätin repun kotiin kaikkine papereineen. Otin vaatimattoman olkakassin, johon panin tietokoneen ja vihon. Ajattelin sen symboloivan ajatustani repun jättämisestä.

Reppuuni on kertynyt tavaroita, tapoja, ajatuksia, uskomuksia, tarpeellisia ja tarpeettomia tekemisiä, muistoja, murehtimisia, märehtimisiä.  Niitä kuljetan mukanani. On aika jättää ne. Mitä se lopulta tarkoittaa, siihen olen löytänyt jo joitakin vastauksia, lisää varmasti tulee. Sen varmistaa reppuvihkoni, jonka ääressä aion viipyä joka aamu lyhyen tai pitemmän hetken.

Toivon palaavani Syrokselle. Seuraavan reissun teen ilman reppua kevein askelin.

Hidas ajattelu – todellista tehokkuutta

Pirjo Ahonen

Aurinko paljastaa ikkunoiden ankean harmauden ja nurkkien pölypallot. Iskee hinku ottaa rätti käteen. Siivotessani tulen samalla puunanneeksi osan niistä pölyistä, joita olen kerryttänyt talven aikana pääni vinttikomeroon. Tuntuu, että talven ja kaiken kiireen keskellä ei ole ehtinyt edes pysähtyä ajattelemaan sitä mitä on ajatellut. Olenko lopulta ajatellut yhtään mitään, ainakaan mitään tärkeää ja pysyvää.

Olin heittämässä lehtiä kirjahyllystä pois, kun käteeni osui vanha Lapsen maailma (6-7/2010). Haastateltavana oli tulevaisuudentutkimuksen professori Sirkka Heinonen. Artikkelissa Hitaus hyveeksi. Heinonen puhuu hidastamisen puolesta ja väittää, että työntekijöiden tulosvastuu on mennyt äärimmäisyyksiin. Sen paineissa ei nähdä, että luova innovointi vaatii aikaa. Ihmisellä on luontainen tarve hiljaisuudelle.

Muistin erään kohtaamisen asiakkaani kanssa. Hän kysyi, kuinka valmennukset ovat mielestäni muuttuneet niiden 15 vuoden aikana, joina olen työyhteisöjä valmentanut. Asiaa oikeastaan vielä miettiessäni kuulin itseni jo vastaavan: ihmisillä oli ennen enemmän aikaa. Tätä aikaa he käyttivät työnsä prosessointiin. Nykyään, kokemukseni mukaan, uuden tiedon omaksumiseen ei anneta tarpeeksi aikaa.

Onko ihminen sitten muuttunut viimeisen 15 vuoden aikana? Väitän, että ei ole. Eikä tule muuttumaankaan. Kykymme ottaa vastaan ja käsitellä uusia asioita on – ikävä todeta se näin julkisesti – rajallinen ja hidas.

Ympärillä oleva maailma puolestaan on muuttunut yhä rajattomammaksi ja nopeammaksi. Jääkö yksittäinen työntekijä jalkoihin? Jää, jos hänelle ei anneta aikaa asioiden omaksumiseen ja ymmärtämiseen. Työyhteisöjen vitsaus on, että hitautta ja hidasta ajattelua pidetään paheina – ja paheistahan pitää päästä eroon keinolla millä hyvänsä. Nopeus on sen sijaan nostettu hyveeksi ja tehokkuusajattelun tärkeimmäksi mittariksi.

Olemmeko tehokkuudessamme unohtaneet miten ihmisen psyyke, aivot ja oppiminen toimivat? Nopeissa käänteissä kiireellä tehdyt ratkaisut ovat harvoin onnistuneita ratkaisuja. Sanonta ”hiljaa hyvää tulee” ei ole muodikas. Väitän kuitenkin, että vanhassa kansanviisaudessa on syvä ymmärrys. Hitaalle ajattelulle annettu aika näkyy työyhteisöissä laadukkaampina ajatuksina. Tämä hyödyttää yrityksiä, sillä tuloksena on lopulta kauaskantoisempia ja kestävämpiä ratkaisuja.

Heinonen muistuttaa, että hitauteen ei yritysmaailmassa ole useinkaan mahdollisuutta täysin heittäytyä. Sitä voi kuitenkin elää rytmitettynä rinnakkain hektisen ja nopean tavan kanssa. Tällöin hitaus – ellei mitään muuta – toimii ainakin hyvänä puskurina työn kiireelle.

Alkavan kesäkauden kynnyksellä on helppo ajatella joutilaisuutta. Usein meitä romantisoiden muistutetaan: ”miten ihanaa onkaan istua kesämökin verannalla ja kuunnella luonnon hiljaisuutta ajattelematta mitään”. Romantisointia tai ei, tuota me tarvitsemme; aikaa ja hiljaisuutta.

On vaikea antaa itselle lupa joutilaisuuteen ja hitauteen, kun nurkan takana odottaa liuta tekemättömiä töitä ja vaativia asiakkaita. Heinonen painottaa, että oikea rytmi on kaiken koossa pitävä voima. Kun meillä tietyt raamit ja rytmi, on helpompi ennakoida ja ottaa breikki. Heinosen mielestä rytmitystä ovat vaikkapa säännölliset ruoka-ajat. Tee päivällä mitä teet, mutta kotona on ruoka kello viisi.

Euroopan paras työelämä

Tapio Aaltonen

Tämän kevään aikana minulla on ainutlaatuinen tilaisuus miettiä suomalaisen työelämän arvoja. Novetos valittiin mukaan hallituksen kärkihankkeeseen Suomessa Euroopan paras työelämä vuonna 2020. Vastuullisina moottoreina ovat keskeiset työelämätahot, ministeriöitä, työmarkkinajärjestöjä, Tekes ja monia muita.

Meidän roolimme on käynnistää arvokeskustelu, tarkemmin sanoen yrittää tunnistaa tulevaisuuden työelämän arvoja.

Ollaksemme paras meidän on syytä miettiä arvopohjaamme. Millaisten arvojen varassa Suomi on selvinnyt ja menestynyt tähän saakka? Millaisilta arvomme näyttävät nyt? Mitkä arvot auttavat meitä olemaan paras, muiden esikuva?

Kyseessä siis eivät ole mitkään työelämän olympialaiset, joissa joku maa voittaa ja toinen häviää ja joissa jaetaan kultaa ja kunniaa. Olisi lopultakin melko mahdotonta sanoa, missä maassa työelämä olisi paras, ainakaan eksaktisti. Mutta kun löydetään oikeat indikaattorit, joita parannetaan ja joita sitten arvioidaan, niin vääntö työelämän reippaaksi parantamiseksi alkaa tuntua mielekkäältä.

Kysymyksiä risteilee mielessäni. Voiko työelämä ylipäänsä parantua? Tarvitseeko sen edes parantua? Työelämässä on paljon upeaa. Mutta haasteitakin riittää: stressiä, kiirettä, ei-arvostavaa johtamista, sähläämistä, tehottomuutta, nokittelua, ilottomuutta.

Itsestään työelämä ei muutu. Jonkun on se muutettava, oltava itse se muutos. Tehtävä on lopultakin meidän, jotka eri tavoin olemme mukana työelämässä tai jotka haluaisimme olla mukana.

Millaiset arvot auttaisivat meitä kohottautumaan nykyisen tasomme yläpuolelle? Sitä pohdimme arvopajoissa, verkostoissa, sosiaalisessa mediassa ja vapaamuotoisissa kokoontumisissa. Jos sinua kiinnostaa tulla mukaan johonkin pohdintaan, niin ota yhteyttä kollegaani Satu Vainioon.

Tällä viikolla ajattelin itsekseni tutkailla sellaista arvoa kuin työn ilo. Ajattelin nauttia työstäni, jopa niistä piirteistä, joista en erityisemmin pidä. Tänään olen iloinen siitä, että voin tehdä mielekästä työtä. Kaikki eivät voi, ainakaan tänään.

Oikein ja kohtuullista

Tuovi Haikala

Olin noin kuukausi sitten vetämässä työpajaa, jonka aiheena oli etsiä uusia yritysvastuun toimintatapoja. Konkreettinen tavoite oli löytää muotoja erään yrityksen ja kehitystyöjärjestön yhteistyölle shared value -ajattelun hengessä.

Shared value -ajattelussa fokus on yritysten ja yhteiskunnan yhteisen edun luomisessa keinoilla, jotka on integroitu yrityksen strategiaan ja prosesseihin.

Tällainen toiminta perustuu pitkäaikaiseen yhteistyöhön ja käytäntöihin, jotka vahvistavat yrityksen kilpailukykyä ja samalla edistävät yhteiskunnallista kehitystä. Kyse ei ole hyväntekeväisyydestä, vaan uusien toimintatapojen luomisesta esimerkiksi arvoketjuinnovaatioiden tai tuotteiden ja tuotekehityksen kautta.

Suomalaiset yritykset ovat jatkuvasti kehittäneet omaa vastuullisuustoimintaansa. Yritysvastuuverkosto Finnish Business and Society ry (FiBS) teki yhteistyössä TNS Gallupin kanssa asiasta kyselyn 2013 alkuvuodesta. Vastaajina oli lähes 200 Suomen suurimpiin kuuluvaa yritystä.

Hyvä uutinen on se, että 98 prosenttia vastaajista panostaa vastuullisuuteen ja 55 prosentille se on erittäin merkittävä asia. Johtoryhmäänkin vastuullisuuskysymykset ovat päässeet kiitettävästi. Se, missä toivoisi vielä muutosta, on vastuullisuustyön kannustin . Aika monelle kyse on imagosyistä, työnantajakuvasta ja maineen rakennuksesta. Nämä kolme tekijää ovat suurimmat vaikuttajat ja niiden perässä seuraa sitten lakien, säädösten ja määräysten noudattaminen.

Minkä pitäisi muuttua? Haluaisin elää maailmassa, jossa vastuullisuus on itseisarvo – lähtökohta, jota ei tarvitse erikseen korostaa. Maailmassa, jossa hyvä ja eettinen johtaminen, työhyvinvointi, oikeudenmukaisuus ja tasapuolinen kohtelu ovat sellaisia itsestään selvyyksiä, ettei niitä tarvitse erikseen korostaa. Tässäkin maailmassa tavoiteltaisiin taloudellista kannattavuutta ja elettäisiin muutenkin realiteetit tunnustaen. Ero nykyiseen olisi siinä, että toimintaa ja päätöksentekoa ohjaisi kohtuullisuus.

Kohtuullisuus ei ole keskinkertaisuutta, sitä ei pidä sekoittaa kohtalaiseen. Kohtalainen menestys on aivan eri asia kuin kohtuullinen menestys. Kohtuullisuus on oikeudenmukaisuutta, vastuullista toimintaa ja tasapuolista tuloksenjakoa. Se on resurssien järkevää käyttöä, sen tunnistamista mikä on riittävää.

Kohtuullisuus ja vastuullisuus ovat globaaleja käsitteitä. Niissä on kummassakin kysymys siitä, miten tiedostamme valintojemme vaikutukset muihin ihmisiin ja ympäristöömme. Miten annamme tilaa ja mahdollisuuksia myös muille. Ahneus ja oman ryhmän etujen yksipuolinen varjelu ei kuulu siihen.

Olen kuitenkin toiveikas. FIBSinkin kyselyn mukaan valtaosa yrityksistä uskoo vastuullisuuden merkityksen kasvavan tulevaisuudessa ja on valmis panostamaan siihen. Ei välttämättä nostamaan taloudellisia investointeja, mutta ehkä se ei ole tarpeenkaan, jos vastuullisuudesta tulee innovatiivista, strategiaan integroitua toimintaa.

Eniten kuitenkin uskoani tulevaisuuteen vahvisti kokemukseni alussa mainitsemastani työpajasta. Sen pääosin nuoret osallistujat olivat sitoutuneita ja innostuneita ja etsivät todellisia ratkaisuja. Luovia, uusia ideoita syntyi useita, joista valittiin kolme eteenpäin vietäviksi. Siitä syntyneellä tulevaisuudenuskolla ja energialla mennään taas pitkän matkaa eteenpäin.

Siunatut tauot

Leena Rautiainen

Olen mieltynyt taukoihin. Hiljaisiin taukoihin. Kokotaukoihin, puolitaukoihin, neljäsosataukoihin.
Musiikin aktiiviharrastajana taukojen merkitys on tullut itselleni tutuksi jo kauan sitten. On vaikea kuvitella Beethovenin kohtalonsinfoniaa ilman kohtalokkaita taukoja. Samoin esimerkiksi Sibeliuksen sinfonioiden monet huippukohdat saavat voimansa jännitettä luovista tauoista. Moni musiikki jäisi ponnettomaksi ilman taukoja.

Myös näyttämötaiteessa taukojen voima on mahtava. Kävin viikonloppuna katsomassa Yasmina Rezan mainion näytelmän Taide. Tässä oivaltavassa ja päällisin puolin humoristisessa näytelmässä puhuttelevinta minulle taisivat olla pitkät, paljon puhuvat tauot, jotka vähä vähältä paljastivat roolihenkilöiden väliset kipeät jännitteet ja katkolla olevat ystävyyssuhteet. Repliikit saivat viiltävyytensä juuri näiden odotusta luovien paussien aikana.

Coachingin ja työnohjauksen kokemukset kertovat samaa kieltä. Jostain oppi-isäni Martti Lindqvistin opetuksista kirjasin aikanaan jo muistiin, miten hiljaisuuden sieto on edellytys vaikuttavalle työnohjaukselle. Ja miten juuri hiljaisten taukojen aikana ohjattavan mielessä tapahtuu merkittäviä, muutoksessa eteenpäin vieviä oivalluksia. Kyky sietää hiljaisuutta vaatii tietenkin malttia, vauhdin hiljentämistä sekä tietoista luottamusta toisen ihmisen kykyyn löytää parhaat ratkaisut elämänsä ongelmiin.

Yksi vaikuttava tauon muoto, jota itse saan todistaa ilahduttavan usein, on hiljaisuuden retriitti. Ukinrannan retriittitalossa, jonka toiminnasta vapaa-aikanani vastaan, saan seurata ihmisten vetäytymistä hiljaisuuteen. Nämä ihmiset haluavat pitää taukoa tekemisestä ja suorittamisesta, pätemisestä ja sosiaalisuudesta. Taukoa, jonka jälkeen saa uudistunein voimin ja mielin palata arjen vastuisiin.

Oma lempitaukoni taitaa kyllä nykyisin olla nukkuminen. Voihan se jonkun mielestä olla ajan hukkaakin, kun tekemistä riittäisi vuorokauden joka tunniksi. Kyse onkin luottamuksesta… ja kontrollin luovuttamisesta.

Pääsiäiseen liittyy meistä useimmille neljän–viiden päivän tauko töistä, ehkä pidempikin paussi. Olkoon se uutta luovaa ja virkistävää aikaa. Hyvää pääsiäistä!

Johtamisesta jää aina jälki

Satu Vainio

Johtamisen vaikutukset voivat olla positiivisia, negatiivisia ja neutraaleja – usein tarkastelukulmasta riippuen. Teollisen aikakauden mallijohtaja rakasti asioiden pilkkomista pienemmiksi. Kokonaisuudet tulivat hallittavimmiksi, ja tehokkuus kasvoi. Samalla hän tuli jättäneeksi perinnön: johtamisajattelun pilkkoutumisen ja ismeihin taipuvaisen toimintatapavalikon. Kun asioita tarkastellaan tietystä näkökulmasta, saadaan jotain tolkkua johtamisen ameebamaiseen olemukseen.

Maailman monimutkaistuessa vaadittiin kuitenkin kokonaisuuksien ymmärtämistä. Vastuullisuusvaatimusten nostaessa päätään tulee välttämättömäksi nähdä oman toiminnan yli pidemmälle: sen vaikutuksiin. Tietyllä tavalla palataan taas alkuun, jolloin johtamistyö tehtiin pienemmissä yhteisöissä. Näissä pysyvämmissä, osin yksinkertaisemmin organisoituneissa yhteisöissä johtamistoiminnan vaikutukset pysyivät ehkä helpommin havaittavissa.

Emme ole kuitenkaan palaamassa vanhaan aikaan. Yhteisöt sekä paikallistuvat että kansainvälistyvät yhtäaikaisesti ja ihmiset hyppelevät yhteisöstä toiseen lyhyilläkin sykleillä. Johtaminen on edelleen ilmiönä ja tehtävänä niin monimuotoinen, että rajausyritykset leviävät kuin akvarelliväri märälle paperille. Kokonaisuuden hahmottamiseksi uudessa ajassa tarvitaan useampia näkökulmia ja lähestymistapoja.

Harkittua vaikuttavuutta vai automatisoitunutta johtamiskäyttäytymistä?

Media otsikoi mielellään johtajien mokailuilla. Tuttavia kuunnellessa korviin tarttuvat puheet johtajien ymmärtämättömyydestä. Silti johtajaa, joka ei haluaisi saada aikaan hyvään sekä taloudellisesti, sosiaalisesti että ekologisesti, tapaa harvoin. Miksi muiden pahojen puheiden ja johtajien omien hyvien aikomusten välillä näyttää olevan niin syvä juopa?

Päivästä päivään tehtäväkuormansa kanssa kamppaileva johtaja ajautuu helposti ja huomaamattaan hyvistä aikeista automatisoituihin, kiireen sanelemiin käyttäytymismalleihin. Ei ole aikaa tai voimia pysähtyä miettimään, missä ja miten oman työn jälki lopulta näkyy, etenkin kun vaikutusten vihdoin ilmentyessä viiveellä päälle on painanut jo useampi muukin asia.

Vaikutusten esiin tulemista vaikeuttaa sekin, että alaisten ja kollegoiden näkökulmasta tartutaan hanakammin negatiivisiin jälkiin, positiivisten hävitessä nopeasti organisaatiohälinään ja monimutkaisiin työkulkuihin. Johtajien arvioinnitkin keskittyvät enemmän alaisten ja kollegoiden näkemykseen johtajan osaamisesta. Johtajan aikaansaamat tulokset, muut kuin euromääräiset, jäävät paitsioon.

Päätöksiä ja toimintaa suunniteltaessa on hyvä tiedostaa paitsi se, mitä aikoo tehdä, myös se, mitkä ovat eri vaihtoehtojen vaikutukset johtajalle itselleen, työntekijöille, yritykselle, yksilölle, tiimille, asiakkaille ja ympäröivälle yhteiskunnalle. Monesti kaikki ryhmät voivat hyötyä yhtä aikaa, mutta on tilanteita, jolloin joku ryhmä väistämättä kärsii.

Johtaminen on onnistumisen edellytysten luomista. On tultava entistä tietoisemmaksi siitä, mitkä toimenpiteet vievät kohti onnistumista ja mitkä syövät siltä pohjaa. Johtamisesta jää aina jälki, se saa aikaan vaikutuksia ihmisten ja organisaatioiden jokapäiväiseen todellisuuteen. Kiireenkin keskellä on joskus otettava aikaa omien johtamisen jälkien miettimiselle. Millaista jälkeä sinä haluaisit johtajana jättää?

Lue lisää Johtamisen jalanjälki® -ajattelumallista.
             

Ajatteleminen tekee hulluksi

Tuovi Haikala

Helsingin raitiovaunujen kylkiin on viime viikkoina ilmestynyt Dostojevskin näytelmän Kellariloukko mainos, joka väittää usealla kielellä, että ajatteleminen tekee hulluksi. Väite on sen verran reipas, että jäin sitä pohtimaan.

Cogito ergo sum, sanoo filosofi Descartes, jolle ajattelu oli ainut pätevä todiste omasta olemassaolosta. Tämä suuri kyseenalaistaja ei luottanut aistihavaintoihin, mutta hänkin tarvitsi yhden kiintopisteen ja se on ajatteleva mieli.

Meidän käsityksemme maailmasta muodostuu kokemuksiemme ja niiden ajattelun kautta. Tapoja ajatella on paljon: ongelmakeskeistä, ratkaisukeskeistä. Ajatukset voivat harhailla tai ne voivat kohdistua intensiivisesti yhteen kohteeseen. Osa ajatuksistamme on jo automatisoinut niin, että emme itsekään huomaa miten ajamme samoissa urissa. Joskus taas saamme oivalluksia, joiden avulla tuntuu aukeavan mahdollisuuksia vaikka mihin.

Ajatuksiinsa voi upota niin, ettei edes havainnoi ympäristöään, vaan kaikki tapahtuu vain omassa päässä. Sitä istuu vain kuin Rodinin ajattelija leuka käteen nojaten. Muisteleminen ja unelmointi ovat nekin joko menneisyyden tai tulevaisuuden ajattelemista.

Descartesin tavoin olemme oppineet kyseenalaistamaan havaintojamme. Vaikka väitämme, että ajattelumme perustuu faktoihin, ei niin aina ole. Ajatuksia ohjaavat erilaisista havainnoista tekemämme tulkinnat, ehkä mielikuvitus ja oletukset muiden tulkinnoista. Neurotieteen tai kognitiotieteen kannalta asiasta voi puhua paljon enemmän ja viisaammin, mutta tällä kertaa omat ajatukseni jäivät pyörimään coachingiin liittyvän reflektion ympärille.

Coaching on parhaimmillaan yhdessä ajattelua, jossa coachin kysymykset käynnistävät asiakkaan päässä erilaisia ajatuskulkuja, joiden tuloksena toivottavasti aukeaa uusia näkökulmia ja oivalluksia. Prosessi toimii coachattavan omien ajatuksien ohjaamana ja välillä se paljastaa asioita, joita itse ei ole koskaan tullut ajatelleeksi tietoisesti.

Edellytyksenä sille, että reflektio tuottaa hyödyllisiä tuloksia on kuitenkin rehellisyys ja totuudellisuus. On uskallettava katsoa omaa toimintaansa ilman ennakkokäsityksiä ja selityksiä. Omien puutteiden ja virheiden näkeminen paitsi auttaa kehittymään, myös tukee aidon ihmisyyden kasvua. Terve nöyryys ei ole nöyristelyä ja itsetunnon murentamista vaan kykyä nähdä oma erehtyvyytensä ja haavoittuvuutensa osana ihmisyyttä.

Nuo pohdinnat paljastavat meille itsellemme, mitä uskomuksia meillä on maailmasta ja muista ihmisistä. Ne koskettavat pelkojamme ja toiveitamme, jotka muokkaavat tulkintojamme ympäröivästä maailmasta. Ne muokkaavat ihmiskuvaamme, jonka valossa arvioimme omaa ja muiden toimintaa. Muotoutuessaan valmiiksi ajatuksiksi ne herättävät meissä tunteita, joiden pohjalta valitsemme toimintamme ja saamme energiamme.

Tällainen yhdessä ajattelu ei ole ihmiskunnan historiassa uutta. Ystävät, mentorit ja muut luotetut ihmiset ovat kautta vuosituhanten olleet peilinä pohdinnoille. He ovat auttaneet umpikujista, antaneet tukea kasvulle ja kehitykselle. Samaa juurta on myös sielunhoito ja rippi niin kuin sen ymmärrän. Ei mekaanisena erehdysten ja väärien tekojen luettelona vaan parhaimmillaan yhteisenä pohdintana ihmisen suhteesta toisiin ihmisiin ja Jumalaan. Samaan listaan voi lisätä myös keskusteluun perustuvat terapiat.

Enpä tiedä siitä hulluksi tekemisestä. Dostojevskin kellarissa istujan ongelma on se, että hän pyöritteli ajatuksia yksinään. Se voikin tehdä hulluksi tai ainakin ahdistuneeksi. Omien ajatusten testaaminen luottamuksellisessa vuorovaikutuksessa on kuitenkin koeteltu keino kasvuun ja kehitykseen ja oman ajattelun laajentumiseen. Eikä siitä kyseenalaistamisestakaan haittaa ole.

To Boldly Go Where No Man Has Gone Before

Jani Muhonen

Lienemme lapsesta asti oppineet siihen, että on aina joku joka tietää. Joku joka tietää oikeat vastaukset, joka tietää mitä tehdä, minne mennä. Näinhän se oli kotona; vanhemmat kertoivat. Sitten tuli päiväkodin tädit/sedät, opettajat, rippikoulussa papit, armeijassa kapiaiset. Ja siirryttäessä työelämään, oli pomo se joka antoi käskyt.

Tämä malli on hirveän helppo. Joku aina tietää. Helppo, mutta valheellinen.

Pitkään toki pomon tehtävä on ollutkin kertoa alaisilleen kuinka hommat hoidetaan ja ei siihen ole työntekijällä ollut mahdollisuutta puuttua tai sitä kyseenalaistaa. Jos ei liukuhihnalla tai työmaalla tee niin kuin sanotaan, kokonaisuus kaatuu.

Ja eikö vain tämä päde yleisemminkin elämään ja yhteiskuntaan. Joku aina tietää. Tai joku ainakin aina luulee tietävänsä. Meillä on demokraattinen tasavalta, jossa ääni on annettu edustajallemme ja hallinnolliset elimet, eduskuntaa myöten kertoo kuinka asiat ovat. Auktoriteetit ovat oikeassa ja me tyydymme siihen.

Mutta minä en osta tätä mallia. Maailmassa on niin paljon asioita, joihin ei ole oikeaa, selkeää vastausta ja toisaalta elämme joka hetki uusia tilanteita, joissa pitää tehdä - pieniä ja suuria - valintoja; harvoinpa loppujen lopuksi on ketään kertomassa sitä yhtä oikeaa vaihtoehtoa.

Haen vertausta kapteeni James T. Kirkiltä: to boldly go where no man has gone before.

Jos edessä on tuntematonta, jos edessä on jotain mitä kukaan muu ei ole tehnyt, minne kukaan muu ei aiemmin ole mennyt - kuinka kukaan voisi tietää miten toimia?

Totta kai Kirkilläkin on johtamisperiaatteensa ja hyvä johtaja ottaa vastuun tiimistään sekä tekemisistään. Mutta hyvä tiimi edellyttää myös hyvät tiimiläiset. Sellaiset, jotka eivät mustavalkoisesti odota ratkaisujen tippuvan eteen, vaan sellaiset jotka ovat avoimesti vastaanottamassa tilanteita ja ymmärtämässä että yhteinen onnistuminen vaatii yhteisiä ponnisteluita. Ei vain mekaanista ennalta määritettyä työtä, vaan uutta ajattelua, uudenlaista luovaa ratkaisunkykyä ja ennen kaikkea tahtoa olla yhdessä tekemässä fiksuja päätöksiä.

Nykyinen verkottunut maailmamme ei täten niin kaukana olekaan USS Enterprisen tilanteista. Kuka johtaja on sellainen, joka näkee vuoden, kolmen tai kymmenen päähän? Kuka johtaja on viisaampi kuin tiiminsä yhteensä?

Ei ole valmiita vastauksia, ei ole yksiä ainoita oikeita ratkaisuja. On vain tahtoa mennä yhdessä eteenpäin, tai sitten ei ole.

Päivän 16 tärkeää minuuttia

Eeva Pitkänen

Sain ystävältäni hyvän opin: päivässä on 16 tärkeää minuuttia.

Ensimmäiset neljä tärkeää minuuttia ovat, kun heräät aamulla. Mitä ajattelet ensin, miten silmällä katsot vieressäsi nukkuvaa, millä mielin nouset ylös.

Seuraavat tärkeät neljä minuuttia ovat, kun tulet työpaikallesi. Kohtaat kollegasi, asiakkaasi, käyt käsiksi päivän tehtäviin. Mitä ajatuksia mielessäsi liikkuu, myönteisiä vai kielteisiä?

Neljä seuraavaa tärkeää minuuttia ovat, kun tulet kotiin. Kohtaat läheisesi, odottavatko harrastukset, kotityöt. Ajatuksesi ratkaisevat suhtautumisesi, ja se näkyy sinusta.

Päivän viimeiset neljä tärkeää minuuttia ovat, kun käyt nukkumaan. Ajatteletko mennyttä päivää kiitollisuudella vai kaihertaako mieltäsi tekemättömät työt, tulevat työt, päivän kohtaamiset.

Neljä kertaa neljä minuuttia, joihin voimme itse vaikutta. Neljä kertaa neljä minuuttia, jolloin päätämme, miten haluamme elämämme nähdä. Valinta on omamme.

Ajatuksemme muokkaavat meitä, olemme mitä ajattelemme.

Neurotiede pystyy osoittamaan, että negatiiviset tunnejäljet ovat paljon voimakkaampia kuin positiiviset. Aivomme haluavat meidän olevan varuillaan. Luontaisesti muistamme ikävät asiat helpommin ja voimakkaammin. Negatiivisuus on helppo tie, se tulee kuin itsestään.

Olemme kuitenkin todistetusti terveempiä ja elämme pitempään onnellisina, kun olemme mieleltämme myönteisinä. Positiivisuus on kuitenkin vaativa tie, joudumme tekemään töitä.

Ajatuksiinsa voi itse vaikuttaa. Positiivisuus saa aikaan positiivisuutta. Sitä kannattaa harjoittaa päivittäin – esimerkiksi neljä kertaa neljän minuutin jaksoissa.

Johtamiskulttuurin kehittäminen on koko yhteisön projekti

Heikki Pajunen

Moni yritys toivoo muutosta johtamiskulttuuriin. Miksi niin harva onnistuu?

”Kulttuuri syö strategian aamupalaksi”, yrityskulttuurin ja strategian tutkijat sanovat. Jos tähtäimessä on johtamiskulttuuri, on panoksetkin kohdistettava johtamiskulttuuriin, ei strategian hiomiseen.

Tekojen ja taitojen rinnalla, eikä vain rinnalla vaan jopa edellä, ovat johtajan arvot, uskomukset, oletukset, ihmiskäsitys ja itsetuntemus. Jos halutaan muuttaa johtamiskulttuuria, on haluttava kehittää kaikkia näitä osa-alueita.

Suoraan ytimeen
Ensin tärkein: on luotava kirkas, yhteinen johtamisvisio. Minkälaista johtamista me haluamme? Mitä tällainen johtaminen tarkoittaa juuri meillä? Mitkä olemassa olevat elementit tukevat johtamisvisiota, mitkä estävät? Mikä on arvomaailmamme, missä kulkevat rajat? Johtamisvision määrittelyä pidetään usein johtamiskulttuurin kehittämisprojektin tavoitteena, vaikka tämän pitäisi olla koko homman aloitus.

Pitääkö minun muuttua?
Mitä johtamisvisiomme tarkoittaa minulle? Millainen olen johtajana, kuka olen henkilönä? Käy jatkuvaa tarkastuskierrosta itsesi kanssa: reflektoi, hio, tarkista ja kirkasta johtamisvisiotasi – yhä uudelleen ja uudelleen. Vastaus on siis kyllä – jos haluamme kehittää, jokaisen meistä täytyy jatkuvasti kehittyä.

Dialogi
Yrityksen johtamistapaa ei voi noin vain sanella. Johtamiskulttuuri kehittyy ihmisten välisessä vuorovaikutuksessa. Siis: Kuuntele. Keskustele. Käy jatkuvaa dialogia siitä, minkälaista johtamista haluamme edistää, millaista johtamista odotat, mitä sinulta johtajana odotetaan. Millaisia johtamistapauksia meillä on, mitä määrittelemämme johtamisvisio ja johtamistavat tarkoittavat kussakin tapauksessa?

Yhtä oikeaa tapaa tuskin löytyy, mutta suuntaviivat kyllä. Hyvät johtajat eivät esimerkiksi nöyryytä ihmisiä antamalla heille niin sanottuja pikku opetuksia. Hyvät johtajat kohtelevat aina ja kaikkia arvostavassa hengessä. Ilman arvostusta keskustelut eivät muutu rakentavaksi dialogiksi.

Etiikka ja vahvat arvot ovat arjen pikku apureita
Tuhannen tulimmaiset tilanteet – eikä ohjeistusta löydy! Epäselvien tilanteiden pohtiminen vie esimiehiltä ja työntekijöiltä paljon energiaa. Etiikka on oikein tekemisen pohtimista, joka kiteytyy arvoihin. Arvot puolestaan auttavat valinnoissa. Etiikka ja arvot ovat varsinainen arjen voimapari tukalimpiinkin tilanteisiin.

Muista onnistua ja edistyä
Projekteissa huomataan usein virheet ja epäonnistumiset. Ne osataan analysoida. Onnistumisten näkeminen unohdetaan, ja niiden analysointi on vieraampaa.

Ihmisten usko onnistumiseen on onnistumisen kannalta tärkeää. Aloita kehittäminen pienin askelin ja tee positiiviset muutokset ja edistysaskeleet näkyviksi. Käy keskustelua siitä, mitä hyötyjä meille ja omistajille on jo tullut. Ota seuraava pieni askel, onnistu, jaa. Ota seuraava askel. Ja seuraava. Pääset kertomaan yhä yksityiskohtaisemmin onnistumisten taustatekijöistä.

Tämä ehkäisee muutosväsymykseltä ja uupumiselta sekä alkumetreillä luovuttamiselta.

Johtamiskulttuuri kehittyy vain yhdessä tekemällä
Yksittäisten kehittäjäsankareiden tarinat ovat ohi. Tulevaisuuden sankaritarinoissa loistavat ne, jotka antavat muiden loistaa itseään kirkkaammin. Myös johtamiskulttuurin kehittämisessä.

Johtamisen luottoluokitus

Petri Lehtipuu

Viime viikolla Standard & Poor’s antoi Suomen valtion velkakirjoille parhaan mahdollisen eli AAA-luottoluokituksen pitkäaikaiselle lainalle ja A-1 lyhytaikaiselle lainalle. Luottoluokittaja palautti samalla Suomen luokitusnäkymät vakaiksi.

Luottoluokitus on arvio velallisen kyvystä selvitä erilaisista taloudellisista velvoitteistaan. Mutta entä jos soveltaisimme luottoluokitusta myös johtamiseen? Pääomasijoittajat, työpaikanhakijat, tavarantoimittajat ja muut toimijat voisivat arvioida yrityksiä sen mukaan, millainen luotto heillä olisi yrityksen johtoa kohtaan.

Ja toki näin usein käytännössä tapahtuukin. Vaikka aloitteleva yrittäjä uskoo tuotteeseensa kuin häkään, pääomasijoittajaa kiinnostaa enemmän, onko johto pätevä kasvattamaan yritystä uutta pääomaa saadessaan. Tuntemani pörssiyhtiön toimitusjohtaja puolestaan sanoi sijoittavansa vain sellaisiin osakkeisiin, joiden johtajat hän tuntee henkilökohtaisesti ja joiden kykyyn kehittää yritystä hän luottaa.

Parhaaseen AAA-luokkaan kelpuutettaisiin johtajien luottoluokituksessa vain ne johtajat, joilla olisi esittää kolmen A:n suora.

Vielä olisi kehitettävä sopivat kriteerit johtamisen arviointiin.

Ehdotukseni mukaan käyttöön otetaan kolmen A:n arviointiperusteet. Käytettäköön suomea, joka varmaan sopii Standard & Poor’sin kansainvälisille luokittajille, koska olemme nyt AAA-luokkalaisia.

Ensimmäinen A on Asenne. Asenne ratkaisee. Siitä käyvät ilmi johtajan arvot, tahto ja tavoitteet: tähtäämmekö huipulle vai riittääkö keskinkertaisuus?

Toinen A olkoon Aikaansaaminen. Johtajan tehtävä on saada organisaation perustehtävä hoidetuksi niin, että se tuottaa hyötyä ja tuloksia. Tätä tarkoitusta varten hänen tulee saada muut ihmiset haluamaan onnistumista.

Lopussa kiitos seisoo. Kolmas A on Arvostus, nimenomaan se miten johtaja osoittaa arvostavansa alaisiaan ja yhteistyökumppaneitaan sekä se, miten hän jakaa kiitosta ja tunnustusta. Jim Collinsin mukaan hyvä johtaja antaa kiitosta joukoilleen onnistumisten yhteydessä mutta ottaa itse syyn epäonnistumisista.

Parasta tässä luokituksessa on kuitenkin, että kenenkään ei tarvitse rajoittua vain näihin sanoihin eikä kirjaimiin. Hyviä johtajia on monenlaisia ja tärkeintä ei ole virallisen luokituksen saaminen vaan päivittäinen luottamuksen ylläpito niihin, joiden kanssa on tekemisissä. Mikä on oma luottoluokitukseni? Entä sinun?

CAN-DO 2013

Pentti Martiskainen

Olen aina suhtautunut Australiaan ja australialaisiin kunnioituksella ja ihaillen. Pidän myös heidän asumaseutujaan ainutlaatuisina luonnonolosuhteiltaan. Bonukseksi bongasin netistä australialaisten tulevaisuusajattelua käsittelevän jutun.

Australialaiset ovat tunnettuja Can-do -asenteestaan. Siihen liittyvä kolmen kohdan ohjelma sopii mielestäni alkaneen vuoden ohjenuoraksi pohjoisempiinkin olosuhteisiin. Ohjelman peruspalikat ovat:

1. Say it (sano se ääneen)
2. Solve it (hae ratkaisua)
3. Celebrate it (juhlista onnistumista)

Miten tämä simppeli ohjeistus toimii käytännössä? Löytämäni artikkeli kertoi seuraavaa:

Say it. Kun olet päättänyt tehdä jotain tai saada jotain aikaan, kerro se ääneen kaikille sinua lähellä työskenteleville ihmisille tai niille, joita kyseinen asia läheisesti koskettaa. Tällä julkisella ulostulolla voi varmistaa, ettei luovuttaminen tai perääntyminen ole mahdollista tai ainakaan helppoa. Mitä tarkemmin lopputuloksen julkisesti määrittelee, sitä vahvempi vaikutus. Saatat myös saada yllättäen tukijoita muutoksellesi. Eli sano se ääneen.

Solve it. Kun olet osallisena keskusteluissa, joissa esiin nousee ongelma tai useita, älä koskaan lopeta keskustelua esittämättä tai hakematta ratkaisua tai osaratkaisuja esiin nousseisiin ongelmiin. Tämä tulee olemaan vaikeampaa kuin kuvittelet. Asioista valittaminen on jotenkin syvällä tavoissamme, eikä ratkaisukeskeisyys ole mitenkään helppoa. Onnistuessaan sillä on kuitenkin suuria käytännöllisiä ja asenteellisia vaikutuksia.

Celebrate it. Käytä enemmän aikaa juhliaksesi (tilanteeseen sopivalla tavalla) niitä onnistumisia, joita sinä tai sinua lähellä olevat ihmiset saavat aikaan. Myös näiden onnistumisten selkeä esiin nostaminen ja mainitseminen ovat osa tätä vaihetta.

Can-do! Puhalletaan yhdessä tätä australialaisten henkeä myös tänne kylmään Pohjolaan. Suurin juhlan aihe saisi nykyistä useammin olla yhteinen onnistuminen. Siirrytään valittamisesta ratkaisujen hakemiseen ja epäonnistumisten vatuloinnista onnistumisten juhlimiseen.

Nyt kaikki Say it: mitä aiomme tehdä toisin tai paremmin tänä alkaneena vuonna 2013?