Millainen rooli dialogilla on organisaatiossa?

Tapio Aaltonen

Entä jos organisaatio olisi olemassa käydäkseen dialogia? Reunaehtona olisi, että organisaation missio, olemassaolon tarkoitus, olisi tunnistettu. Sen jälkeen onnistuminen olisi kiinni dialogin tasosta.

Organisaatioiden toiminnan ytimessä on rationaalinen malli: varsin tarkoin kuvattu visio, mitattavat tavoitteet, täsmällisesti määritelty strategia, laatikoiden, viivojen ja nuolien avulla kuvattu organisaatio, numeeriset mittarit sekä tavoitteiden toteutumiseen sidottu palkitseminen. Kuka kuvittelee, ettei sadan vuoden takainen konemalli olisi yhä voimissaan?

Parhaissa organisaatioissa johtoryhmät keskustelevat ja ehkä väittelevätkin, kun käydään strategiakeskustelua. Hallitus dialogisoi vain harvoin. Jory suorittaa toimenpiteen, joka vastaa herätyskellon vetämistä (jotkut meistä muistavat ajan, jolloin kellojen vieteri piti kiristää). Kello pannaan raksuttamaan, kaikki muu on mekaanista seuraamusta – kunnes kello pitää vetää uudelleen.

Entä jos pitkin matkaa harjoitettaisiin dialogia? Organisaation jokainen jäsen olisi täysi-ikäinen ajattelija. Kyseenalaistaminen olisi hyve. Konsulttien sijaan palkattaisiin kysymyksen esittäjiksi muusikoita, kirjailijoita, torikauppiaita ja maahanmuuttajia.

Tiedän tiedän: tämä olisi ruotsalaista diskuteeraamista ja johtaisi kaaokseen.

Dialogin ytimessä on kyky hyväksyä epävarmuus ja kaaos, ymmärrys siitä, että uudet kysymykset voivat synnyttää ennakoimattomia vastauksia. Jos vastaus on etukäteen tiedossa, dialogi on parhaillaankin vain koreografiaa. Kyky heittäytyä tuntemattomaan, kysymisen ja kyseenalaistamisen taito, siinä piilee organisaatioiden ongelma ja samalla mahdollisuus.

Mitä lukisin?

Tuovi Haikala

Kävin kirjamessuilla pitkästä aikaa niin, että ehdin oikein rauhassa tutkia tarjontaa ja kuunnella esityksiä. Sehän siitä seurasi, että kotiin palatessa oli laukku täynnä uusia kirjoja, vaikka lähtiessäni olin ajatellut, että korkeintaan yhden voisin ostaa, jos se olisi todella mielenkiintoinen.

Kirjat ovat olleet minulle aina tärkeitä. Ne ovat avanneet ikkunoita sellaisiin todellisuuksiin, joihin muuten en pääse. Ne ovat aikakoneen lailla kuljettaneet minua nykypäivästä antiikkiin ja takaisin. Niiden avulla olen voinut oppia asioita, kokea erilaisia kohtaloita ja peilata ajatuksiani suurten ajattelijoiden työhön. Kirjat ovat musiikin ohella antaneet minulle keinoja käsitellä tunteitani. Ne ovat lohduttaneet, rohkaisseet, joskus ärsyttäneet. Jotkut olen jättänyt kesken, koska ne ovat ikävystyttäneet minua tai sitten en ole niitä ymmärtänyt.

Monet meistä lukevat paljon ammattikirjallisuutta. Uusia johtamisoppaita, työyhteisön kehittämiseen liittyviä teoksia, strategiakirjoja. Ne ovat tärkeä osa kehittymistämme ja siinä mielessä helppoja, että niiden viesti on helppo sijoittaa omaan työkontekstiin. Niiden lukeminen pitää meidät mukana laajemmassa keskustelussa. Voimme olla niiden kanssa samaa tai eri mieltä, hyödyntää oppeja tai ei. Ne kuitenkin puhuttelevat enimmäkseen meidän järkeämme.

Kaunokirjallisuuttakin on helppo lukea vain  pinnan tasolla, mutta yleensä siinä on useita kerroksia. Hyvä kirja paitsi haastaa järkemme, myös puhuttelee meidän tunteitamme. Hyvä tarina kiehtoo. Koska oppiminen on yhteydessä tunteisiin, tarinoiden osuus valmennuksissakin on lisääntynyt.

Idea käyttää klassikoita osana johtamiskoulutusta on jo vanha, mutta se on valitettavan vähän levinnyt.  Erityisesti ihmisten johtamiseen liittyvät asiat voisivat avautua kaunokirjallisuuden henkilöiden kautta huomattavasti paremmin kuin teoriapohjaisista teoksista. Kirjallisuus on kuvausta ihmisten välisistä suhteista, päähenkilöiden sisäisestä kasvusta, itsetuntemuksen kehittymisestä – asioista, jotka jokaiselle meistä ovat olennaisen tärkeitä kehityspolullamme.

Oletko itse koskaan miettinyt Shakespearea johtamiskonsulttina? Esimerkiksi Otello on loistava tarina siitä, miten vallanhimo ja juonittelu voivat saada aikaan traagisia seurauksia yhteisössä, kun hallitsija on epävarma.

Olisi mielenkiintoista nähdä, millaista keskustelua teemasta johtajuus syntyisi runojen ja aforismien pohjalta. Aloittaa voisi vaikka Dag Hammarskjöldin, entisen YK:n pääsihteerin, ajatuksesta: valtaa ansaitsee vain se, joka päivittäin hankkii oikeutuksen sen käyttöön.

Ylpeys omasta työstä

Satu Vainio

Joku aika sitten Tapio kirjoitti Novetoksen blogissa kokemuksistaan asiakkaana autokorjaamolla. Tapsan kirjoitus palautti mieleeni kollegani Sakari Suomalan kaverin tarinan tämän jäädessä eläkkeelle - eli hypätään hetkeksi asiakkaan roolista rasvamonttuun:

Arjen sankarimme oli jäämässä eläkkeelle pitkän linjan autopeltisepän töistä, erittäin hyväkuntoisena ja työt olisivat jotenkin vielä ihan maistuneetkin. Siinä törmätessä ja jutustellessa tuli keskustelussa eteen kysymys: monta kymmentä vuotta autoalalla työskennelleenä, oliko joku muuttunut vuosien varrella?  ”Jos joku on muuttunut, niin se, että nykykiireen myötä työstä on kyllä jäänyt pois ne hetket, kun ehti katsoa valmista autoa kahvikuppi kädessä ja tuntea ylpeyttä omasta työstä”, vastasi konkari.

Kiire nostetaan tänä päivänä omaksi voimakseen, ”Force majeurekseen”, jota vastaan moni kieltämättä on aika voimaton taistelemaan. Päivittäisten palaverien kuuluukin keskittyä enimmäkseen ajankohtaisiin asioihin, kehittämiseen ja eteenpäin menoon, minkä tahattomana sivuvaikutuksena on taipumus nähdä kaikki asiat vaillinaisina ja keskeneräisinä. Ei liene kuitenkaan ihan mahdotonta työelämän kurveissa ja käänteissä pysähtyä hetkeksi oman kahvikupin kanssa ja nauttia omasta tekemisestä tuloksineen? Työn tulos on tulos, vaikka se uudenveroiseksi korjatun kolarioven sijaan onkin vaikka tiimin auttaminen suoriutumaan tehtävistä, mistä se aiemmin ei suoriutunut. Varmaan näitä rennolla hyvällä tavalla ammattiylpeitä löytyy työyhteisöistämme ainaisen riittämättömyyden tunteen kanssa kamppailevien joukosta eikä kyseessä ole kadonnut kansanperinne.

Motorolassa tuskailtiin muutama vuosikymmen sitten projektien virheiden määrää ja päädyttiin lopputulokseen, että virheistä oppimisen lisäksi kannattaa tunnistaa asiat, jotka toimivat ja vahvistaa niitä. Syntyi Motorola-mallin nimellä kulkeva 4 kysymyksen sarja: ”Mikä on mennyt hyvin? Mikä ei ole mennyt hyvin? Mitä opimme? Mitä teemme eri tavalla seuraavat x kuukauden aikana?” Tämä hyvinkin yksinkertainen työkalu säännöllisesti projektipalavereiden yhteydessä käytettynä johti dramaattiseen laskuun virheiden määrässä. Kysymyssarja pysäyttää porukan hetkeksi ”helikopteriperspektiiviin” ja auttaa hahmottamaan pidempien aikavälien syy-seuraussuhteita keskittyen tekemiseen eikä esimerkiksi porukan välisiin sisäisiin suhteisiin, tykkäämisiin ja tykkäämättömyyksiin. Säännöllinen käyttö ei varmasti ainakaan vähennä porukan ammattiylpeyden tunnetta! Kaupan päälle tulee vastuun jakaminen ja aito yhdessä oppiminen sekä toiminnan kehittäminen ilman, että esimiehen erikseen pitää käynnistellä kehittämisprojektia, jalkauttaa ja suunnitella ne itse kuoliaaksi asti.

Ylpeys omasta työstä auttaa jaksamaan, keskittymään olennaiseen tekemiseen ja keksimään uutta sekä kuten Tapsan esimerkissä, antamaan asiakkaalle mutkatonta, osuvaa ja hyvää palvelua. Sen kulmakivenä on hyvin tehty työ, jonka on huomannut ainakin työn tekijä itse.