Tuovi Haikala
Julkista keskustelua seuratessa nousee mieleen kysymys, mikä on johtoasemissa olevien syvin motivaatio. Onko kyseessä vain tarve olla näkyvässä asemassa vai aito pyrkimys käyttää aseman antamaa valtaa ja vapautta yhteisen edun rakentamiseksi – toisin sanoen, haluaanko olla johtajia vai johtaa. Mikä on itse kunkin suhde siihen valtaan mikä johtamistehtävään liittyy, mitä vapautta se minulle antaa ja mitä rajoittaa, haluanko kantaa tehtävään liittyvän vastuun? Tämä kysymys on tärkeä niin yhteiskunnan kuin yritysmaailman kannalta, koska johdon asenne näihin kysymyksiin määrittää ratkaisevalla tavalla koko toimintakulttuuria. Mitä isot edellä sitä pienet perässä, kuten ns. vanha kansa sanoo.
Vallasta ja vallankäytöstä puhuminen koetaan joskus hankalaksi, kun halutaan korostaa yhteisöjen tasavertaisuutta. Avoimen keskustelun puute ei kuitenkaan poista sitä, että valtaa käyttää aina joku: päätösvaltaa, arvovaltaa, vaikutusvaltaa. Tehtävästä, asiantuntijuudesta, verkostoista, persoonasta nousevaa valtaa. Yhteisössä käytettävä kieli kertoo paljon sen suhteesta vallankäyttöön – saako asioista puhua niiden omilla nimillä vai pitääkö pysyä ”virallisessa totuudessa”. Manipuloiva kielenkäyttö saa nopeasti innostuksen kuihtumaan. Kehittyminen on vaikeaa, jos kritiikkiä ei haluta kuulla. Esimerkkejä löytyy niin poliittisesta maailmasta kuin yrityksistä. Kirjallisuudessa joko Orwellin Vuonna 1984 uuskielineen tai Eläinten vallankumous ovat loistavia kuvauksia siitä. Innostusta ja sitoutumista tukeva, suora ja aito dialogi on mahdollista vain avoimessa ja luottamuksellisessa ilmapiirissä. Luottamus taas puolestaan syntyy vain aidon kohtaamisen kautta, johon eivät valtapelit istu.
Vastuullisuudesta puhutaan paljon. Viime aikojen puoluerahoitukseen liittyvät lehtijutut tosin saavat ihmettelemään, miten vastuuta kannetaan. Voi kysyä, onko vastuun kantamista näyttävästi luopua tai suunnitella luopuvansa jostain tehtävästä tai palautella rahoja siinä vaiheessa, kun on jostain kärähtänyt vai olisiko ollut aidompaa vastuullisuutta olla esim. ottamatta vastaan etuja ja tukia, joiden alkuperä on kyseenalainen? Todellista eettisyyttä on toimia oikein myös silloin kun kiinnijäämisen vaaraa ei ole.
Yksi näkökulma vastuullisuuteen on myös aktiivinen kehittäminen ja epäkohtiin puuttuminen. Se vaatii rohkeutta, sillä vallankäyttäjät eivät aina pidä kyseenalaistajista. Mutta eikö vastuun kantaminen siitä huolimatta ole yksi johtajuuden mitta?
Entä kolmikon viimeinen jäsen, vapaus. Vapautta on kahdenlaista, vapautta jostakin tai vapaus johonkin. Johtajan vapaus on vapautta tehdä valintoja, päättää suunnasta, siitä kenet haluaa mukaan päätösten valmisteluun, miten huomioi oman yhteisönsä. Samat asiat ovat myös hänen vastuutaan, päätöksiä ja valintoja pitää tehdä, näkemys pitää olla. Hyvä johtaja käyttää tätä vapautta harkiten, vastuunsa muistaen. Johtajan vapaus jostakin on kuitenkin toinen kysymys. Johtamisessa esimerkki ratkaisee, joten vapauksien ottamisessa on hyvä muistaa vanha periaate noblesse oblige, aateluus velvoittaa. Johtajan tehtävä on johtaa esimerkillään – mieluiten viisaasti.
tiistai 29. syyskuuta 2009
perjantai 25. syyskuuta 2009
Työhyvinvointi neurologin ja filosofin silmin
Eeva Pitkänen
Henkilöstön jaksamisen tärkeyden puolestapuhujiin ovat näkyvämmin tulleet mukaan aivotutkijat ja filosofit. Tästä sain antoisaa ja tärkeää tietoa eilen päättyneillä Uudista ja uudistu – messuilla.
Tähän asti hyvinvoinnin ja jaksamisen puolestapuhujina ovat olleet pääasiassa psykologit, kasvatustieteilijät ja muut henkilöstöalan ammattilaiset. Vaikka heidänkään (siis meidänkään) puheita ei enää yksioikoisesti pidetä pehmoiluna, on kiinnostavaa nähdä, otetaanko asia vakavammin nyt, kun pystytään tieteellisesti ja kvantitatiivisesti todistamaan järjen ja tunteiden liiton tärkeys sekä mielen ylirasituksen vaarat.
Kysymys, kuuluvatko tunteet työpaikalle, menettää neurologin luennon jälkeen merkityksensä. Tiedon tallentamiseen meillä on säilömuisti hippokampus ja tunteet tallentuvat tunnemuisti amygdalaan. Käytännössä emme pysty valitsemaan kumpaa muistia käytämme, tunteet ja järki ovat päällä koko ajan. Tunteet siis sittenkin tulevat työpaikalle, halusimmepa tai emme. Järjen ja tunteiden on oltava tasapainossa, ja aivojen tasapainolla on suora yhteys työskentelykykyyn todistaa aivotutkimus.
Opin myös, että aivoja ei saa käyttää koko ajan täydellä teholla. Ne voivat ylikuumeta, niin kuin koneetkin, ja sitten pimahtaa. Ongelma yksilön näkökulmasta vain on, että emme itse huomaa, milloin aivomme käyvät ylikierroksilla. Aivot ryhtyvät pitämään ylikuumentunutta tilaa normaalina, ja muu elimistö sopeutuu siihen. Enää ei väsytä, ei ole nälkä, ja kohta mikään muukaan ei huvita. Neurologi todisti, että ylitöiden tekeminen on paitsi tyhmää, se myös tyhmentää ihmistä. Aivojen ylikäymistilassa kognitiivinen suoritustaso laskee.
Pitäisiköhän meidän hankkia työpaikoille aivojen sähkökäyrämittari, jotta lisätöitä tarjottaessa ei tarvitsisi vedota ylipursuavaan työkuormaan, vaan pystyisi suoraan näyttämään aivojensa ylikäymisasteen?
Tilaisuuden seuraavan filosofisen puheenvuoron mukaan tähän ei ole tarvetta. Meillä on lupa ja velvollisuus itse määrittää, mikä on riittävästi ja mitä jaksamme. Puheenvuoro oli muuten tilanteena herkullinen. Filosofi/teologi perusteli loogisesti yritysmaailman edustajille, että ihminen itsessään on tärkeä, että työ on ihmistä varten eikä ihminen työtä. Tämä on päässyt monelta unohtumaan.
Mistä johtuu, että meillä on jo antiikin ajoista ollut tietoa työhyvinvoinnista emmekä siltikään osaa toimia oikein? Ehkä vastauskin löytyy antiikin filosofiasta.
Platonin Valtio-dialogissa Sokrates pyrkii todistamaa, että oikeudenmukainen sielu on aina onnellisempi kuin epäoikeudenmukainen. Sielun ja valtion olemuksen teoriassa valtiossa on kolme yhteiskuntaluokkaa: johtajat, sotilaat ja tuottavan työn tekijät. Filosofijohtajien viisaita ohjeita tottelevat urheat sotilaat ja kohtuuteen tyytyvät ruumiillisen työn tekijät. Sokratesin mukaan ylhäältä johdettu, sopusuhtainen valtio on onnellisin.
Sokrates jatkaa, että vastaavasti sielussa on kolme osaa: järkisielu, intosielu ja halusielu. Hyvässä, onnellisessa sielussa hallitsee järki. Halut ovat kyltymättömiä, joten ihminen ei voi olla onnellinen, jos halusielu ohjaa.
Oikeudenmukaisuus on sitä, että jokainen kokonaisuuteen kuuluva tietää paikkansa ja tehtävänsä. Oikeudenmukaisuus luo sopusoinnin ja tekee kokonaisuudesta onnellisen.
Miten on, antavatko johtajat tänä päivänä viisaita ohjeita ja tyytyvätkö ruumiillisen työn tekijät kohtuuteen? Ohjaako minua ja sinua järkisielu vai olemmeko antaneet ylivallan halusielulle? Haluamme lisää palkkaa, enemmän palveluja, nopeampia yhteyksiä, parempaa palvelua 24/7, isomman asunnon, enemmän vaatteita, uusia laitteita, matkoja, autoja…
Me olemme se muutos mitä maailmalta haluamme, sanoi Gandhi. Tyydyn vähempään, otan vallan pois halusielultani. Oman toiminnan muuttaminen olisi helpompaa, jos johtajat toimisivat samoin. Viime päivien vaaliavustusselostuksia kuunnellessa on tullut mieleen, mikä sielu maamme päättäjiä ohjaa tai saammeko viisaita ohjeita, joita voimme noudattaa urheasti ja kohtuudella. Tai mikä sielu ohjaa vielä vaikutusvaltaisempia ihmisiä, esimerkiksi Berlusconia…
P.S. Kaikki asiavirheet tässä blogissa johtuvat kirjoittajan tulkinnasta ja kannan niistä täyden vastuun. En kuitenkaan lupaa tallentaa saamaani palautetta amygdalaani, en ehkä hippokampukseenkaan.
Henkilöstön jaksamisen tärkeyden puolestapuhujiin ovat näkyvämmin tulleet mukaan aivotutkijat ja filosofit. Tästä sain antoisaa ja tärkeää tietoa eilen päättyneillä Uudista ja uudistu – messuilla.
Tähän asti hyvinvoinnin ja jaksamisen puolestapuhujina ovat olleet pääasiassa psykologit, kasvatustieteilijät ja muut henkilöstöalan ammattilaiset. Vaikka heidänkään (siis meidänkään) puheita ei enää yksioikoisesti pidetä pehmoiluna, on kiinnostavaa nähdä, otetaanko asia vakavammin nyt, kun pystytään tieteellisesti ja kvantitatiivisesti todistamaan järjen ja tunteiden liiton tärkeys sekä mielen ylirasituksen vaarat.
Kysymys, kuuluvatko tunteet työpaikalle, menettää neurologin luennon jälkeen merkityksensä. Tiedon tallentamiseen meillä on säilömuisti hippokampus ja tunteet tallentuvat tunnemuisti amygdalaan. Käytännössä emme pysty valitsemaan kumpaa muistia käytämme, tunteet ja järki ovat päällä koko ajan. Tunteet siis sittenkin tulevat työpaikalle, halusimmepa tai emme. Järjen ja tunteiden on oltava tasapainossa, ja aivojen tasapainolla on suora yhteys työskentelykykyyn todistaa aivotutkimus.
Opin myös, että aivoja ei saa käyttää koko ajan täydellä teholla. Ne voivat ylikuumeta, niin kuin koneetkin, ja sitten pimahtaa. Ongelma yksilön näkökulmasta vain on, että emme itse huomaa, milloin aivomme käyvät ylikierroksilla. Aivot ryhtyvät pitämään ylikuumentunutta tilaa normaalina, ja muu elimistö sopeutuu siihen. Enää ei väsytä, ei ole nälkä, ja kohta mikään muukaan ei huvita. Neurologi todisti, että ylitöiden tekeminen on paitsi tyhmää, se myös tyhmentää ihmistä. Aivojen ylikäymistilassa kognitiivinen suoritustaso laskee.
Pitäisiköhän meidän hankkia työpaikoille aivojen sähkökäyrämittari, jotta lisätöitä tarjottaessa ei tarvitsisi vedota ylipursuavaan työkuormaan, vaan pystyisi suoraan näyttämään aivojensa ylikäymisasteen?
Tilaisuuden seuraavan filosofisen puheenvuoron mukaan tähän ei ole tarvetta. Meillä on lupa ja velvollisuus itse määrittää, mikä on riittävästi ja mitä jaksamme. Puheenvuoro oli muuten tilanteena herkullinen. Filosofi/teologi perusteli loogisesti yritysmaailman edustajille, että ihminen itsessään on tärkeä, että työ on ihmistä varten eikä ihminen työtä. Tämä on päässyt monelta unohtumaan.
Mistä johtuu, että meillä on jo antiikin ajoista ollut tietoa työhyvinvoinnista emmekä siltikään osaa toimia oikein? Ehkä vastauskin löytyy antiikin filosofiasta.
Platonin Valtio-dialogissa Sokrates pyrkii todistamaa, että oikeudenmukainen sielu on aina onnellisempi kuin epäoikeudenmukainen. Sielun ja valtion olemuksen teoriassa valtiossa on kolme yhteiskuntaluokkaa: johtajat, sotilaat ja tuottavan työn tekijät. Filosofijohtajien viisaita ohjeita tottelevat urheat sotilaat ja kohtuuteen tyytyvät ruumiillisen työn tekijät. Sokratesin mukaan ylhäältä johdettu, sopusuhtainen valtio on onnellisin.
Sokrates jatkaa, että vastaavasti sielussa on kolme osaa: järkisielu, intosielu ja halusielu. Hyvässä, onnellisessa sielussa hallitsee järki. Halut ovat kyltymättömiä, joten ihminen ei voi olla onnellinen, jos halusielu ohjaa.
Oikeudenmukaisuus on sitä, että jokainen kokonaisuuteen kuuluva tietää paikkansa ja tehtävänsä. Oikeudenmukaisuus luo sopusoinnin ja tekee kokonaisuudesta onnellisen.
Miten on, antavatko johtajat tänä päivänä viisaita ohjeita ja tyytyvätkö ruumiillisen työn tekijät kohtuuteen? Ohjaako minua ja sinua järkisielu vai olemmeko antaneet ylivallan halusielulle? Haluamme lisää palkkaa, enemmän palveluja, nopeampia yhteyksiä, parempaa palvelua 24/7, isomman asunnon, enemmän vaatteita, uusia laitteita, matkoja, autoja…
Me olemme se muutos mitä maailmalta haluamme, sanoi Gandhi. Tyydyn vähempään, otan vallan pois halusielultani. Oman toiminnan muuttaminen olisi helpompaa, jos johtajat toimisivat samoin. Viime päivien vaaliavustusselostuksia kuunnellessa on tullut mieleen, mikä sielu maamme päättäjiä ohjaa tai saammeko viisaita ohjeita, joita voimme noudattaa urheasti ja kohtuudella. Tai mikä sielu ohjaa vielä vaikutusvaltaisempia ihmisiä, esimerkiksi Berlusconia…
P.S. Kaikki asiavirheet tässä blogissa johtuvat kirjoittajan tulkinnasta ja kannan niistä täyden vastuun. En kuitenkaan lupaa tallentaa saamaani palautetta amygdalaani, en ehkä hippokampukseenkaan.
perjantai 18. syyskuuta 2009
Motivaation, innovaation ja tilan suhdekuvioita
Jari Ojasti
Monet ajattelevat, että palkitsemalla saa työntekijän tekemään työtä enemmän tai laadukkaammin tai nopeammin. Näin asia varmaan onkin yksinkertaisissa tehtävissä. Entä sitten vaativassa asiantuntijatyössä, jossa samaan lopputulokseen voi päästä monta eri reittiä tai kysymyksissä, joihin ei ole olemassa yksinkertaisia vastauksia?
Daniel Pinkin puheenvuoro aiheesta on hyvin valaiseva. Hän on tehnyt aiheesta tutkimusta sekä referoi puheenvuorossaan mm. MIT:n tutkimuksia, joissa on todettu, että perinteinen palkitseminen ei aina toimi tai tuottaa esim. vaativassa asiantuntijatyössä suorituskyvyn laskun. Niinkuin Dan sanoo, ”There is a mismatch between what science knows and what business does.”
Mistä tässä sitten on kysymys? Luovuutta ja uusien näkökulmien tarkastelua vaativaa tehtävää tekevä henkilö itse asiassa rajoittaa näkökulmiaan ja kekseliäisyyttään, kun tehtävässä onnistumiseen lisätään esim. rahallinen palkkio. Mielenkiintoinen väite. Ja vanha totuushan on, että innovaatioita ei synny pakottamalla.
Viimeiset vuodet myös Suomessa on paljon kirjoitettu ja keskusteltu innovaatiojohtamisesta. Meidän suomalaisten onneksi näissä puheenvuoroissa on muistettu tuoda esille myös työkulttuurin ja tilan merkitys innovaatioiden syntymiseen. Viihtyisissä, erilaisia työtapoja tukevissa tiloissa, ajatus lentää.
Työkulttuuri ja tila eivät yksin riitä vaan myös muut olosuhteet ja rakenteet tulisi miettiä työskentelytapaa tukeviksi, unohtamatta johtamisen rakenteita ja periaatteita. Jo hieman kulunut esimerkki Googlesta ja heidän 20% säännöstään osoittaa miten johtamisella voidaan luoda sellaista ilmapiiriä, joka tukee tuloksellisuutta ja uusien ideoiden syntyä ja tuotteistamista.
Mitä jos tänään tekisit asioita hieman toisin? Kehityskeskustelun voi aivan hyvin pitää kävelemällä työpaikan lähipuistossa, aivoriihen kahvipöydän ympärillä, raportoinnin ilman kalvosulkeisia tai vaikkapa tiimipalaverin täysin avoimessa tilassa ilman tuoleja, pöytiä ja muuta rekvisiittaa.
Idearikasta työpäivää!
Monet ajattelevat, että palkitsemalla saa työntekijän tekemään työtä enemmän tai laadukkaammin tai nopeammin. Näin asia varmaan onkin yksinkertaisissa tehtävissä. Entä sitten vaativassa asiantuntijatyössä, jossa samaan lopputulokseen voi päästä monta eri reittiä tai kysymyksissä, joihin ei ole olemassa yksinkertaisia vastauksia?
Daniel Pinkin puheenvuoro aiheesta on hyvin valaiseva. Hän on tehnyt aiheesta tutkimusta sekä referoi puheenvuorossaan mm. MIT:n tutkimuksia, joissa on todettu, että perinteinen palkitseminen ei aina toimi tai tuottaa esim. vaativassa asiantuntijatyössä suorituskyvyn laskun. Niinkuin Dan sanoo, ”There is a mismatch between what science knows and what business does.”
Mistä tässä sitten on kysymys? Luovuutta ja uusien näkökulmien tarkastelua vaativaa tehtävää tekevä henkilö itse asiassa rajoittaa näkökulmiaan ja kekseliäisyyttään, kun tehtävässä onnistumiseen lisätään esim. rahallinen palkkio. Mielenkiintoinen väite. Ja vanha totuushan on, että innovaatioita ei synny pakottamalla.
Viimeiset vuodet myös Suomessa on paljon kirjoitettu ja keskusteltu innovaatiojohtamisesta. Meidän suomalaisten onneksi näissä puheenvuoroissa on muistettu tuoda esille myös työkulttuurin ja tilan merkitys innovaatioiden syntymiseen. Viihtyisissä, erilaisia työtapoja tukevissa tiloissa, ajatus lentää.
Työkulttuuri ja tila eivät yksin riitä vaan myös muut olosuhteet ja rakenteet tulisi miettiä työskentelytapaa tukeviksi, unohtamatta johtamisen rakenteita ja periaatteita. Jo hieman kulunut esimerkki Googlesta ja heidän 20% säännöstään osoittaa miten johtamisella voidaan luoda sellaista ilmapiiriä, joka tukee tuloksellisuutta ja uusien ideoiden syntyä ja tuotteistamista.
Mitä jos tänään tekisit asioita hieman toisin? Kehityskeskustelun voi aivan hyvin pitää kävelemällä työpaikan lähipuistossa, aivoriihen kahvipöydän ympärillä, raportoinnin ilman kalvosulkeisia tai vaikkapa tiimipalaverin täysin avoimessa tilassa ilman tuoleja, pöytiä ja muuta rekvisiittaa.
Idearikasta työpäivää!
perjantai 11. syyskuuta 2009
Uskonvarainen maailmamme
Pentti Martiskainen
”Uskotko laman olevan ohi?” Kysymys, joka esitetään päivittäin analyytikoille, ekonomisteille ja talousasiantuntijoille. Heidän usein hyvin ympäripyöreiden vastaustensa pohjalta luomme omaa maailmankuvaamme ja haemme perusteita omalle uskollemme. Kun riittävän moni asiantuntija uskoo, usko luo luottamusta ja luottamus johtaa toimintaan ja oikeanlainen toiminta saa pörssit nousuun. Tämä nostanee meidät aikanaan ylös tästä taloudellisesta kurimuksesta.
Ilman uskoa ei ole luottamusta, ilman luottamusta ei ole toimintaa. Usko on siis liikkeelle paneva voima myös maailmantaloudessa. Usko uuteen ja parempaan johtaa myös yksilötasolla toimintaan ja eteenpäin kulkemiseen. Ilman uskoa homma hyytyy ja pysähdymme, ilman uskoa jäämme tuleen makaamaan.
Mitä usko sitten oikein on? Usko on luja luottamus siihen, mitä toivotaan, ojentautuminen sen mukaan, mikä ei näy sanoo Raamattu. Me siis toivomme, että lama on ohi ja ojentaudumme toimimaan sen mukaisesti, mitä emme vielä näe luottaen että näin se menee. Tämä lienee totta myös pörsseissä ja taloudessa. Ilman uskoa pörssikurssit sukeltavat ja talous hyytyy.
Suomalainen ei usko ennen kuin näkee, toteaa vanha sanonta. Kun suomalainen sitten näkee, hän toteaa, ettei voi uskoa silmiään. Tällä uskon määrällä ei pörssejä saada nousuun. Meistä monet uskovat talouden nousevan vain ahkeralla työllä, kovalla yrittämisellä ja sisukkaalla ponnistelulla. Niitäkin varmaan tarvitaan, mutta ilman uskoa, toivoa ja luottamusta harva jaksaa ponnistella loputtomiin. Herkät markkinavoimatkin tuntuvat usein liikkuvan helpommin uskon tai epäuskon ajamina.
Miten siis käännämme talouden uudelle nousu-uralle? Oikea vastaus tähän ikuisuuskysymyksen voisi olla kultaakin kalliimpi. Ilman tätä lopullista vastausta voimme vain yhdessä ponnistella eteenpäin ja uskoa ja luottaa sen jonain päivänä tuottavan hyvän lopputuloksen.
Uskotko sinä?
”Uskotko laman olevan ohi?” Kysymys, joka esitetään päivittäin analyytikoille, ekonomisteille ja talousasiantuntijoille. Heidän usein hyvin ympäripyöreiden vastaustensa pohjalta luomme omaa maailmankuvaamme ja haemme perusteita omalle uskollemme. Kun riittävän moni asiantuntija uskoo, usko luo luottamusta ja luottamus johtaa toimintaan ja oikeanlainen toiminta saa pörssit nousuun. Tämä nostanee meidät aikanaan ylös tästä taloudellisesta kurimuksesta.
Ilman uskoa ei ole luottamusta, ilman luottamusta ei ole toimintaa. Usko on siis liikkeelle paneva voima myös maailmantaloudessa. Usko uuteen ja parempaan johtaa myös yksilötasolla toimintaan ja eteenpäin kulkemiseen. Ilman uskoa homma hyytyy ja pysähdymme, ilman uskoa jäämme tuleen makaamaan.
Mitä usko sitten oikein on? Usko on luja luottamus siihen, mitä toivotaan, ojentautuminen sen mukaan, mikä ei näy sanoo Raamattu. Me siis toivomme, että lama on ohi ja ojentaudumme toimimaan sen mukaisesti, mitä emme vielä näe luottaen että näin se menee. Tämä lienee totta myös pörsseissä ja taloudessa. Ilman uskoa pörssikurssit sukeltavat ja talous hyytyy.
Suomalainen ei usko ennen kuin näkee, toteaa vanha sanonta. Kun suomalainen sitten näkee, hän toteaa, ettei voi uskoa silmiään. Tällä uskon määrällä ei pörssejä saada nousuun. Meistä monet uskovat talouden nousevan vain ahkeralla työllä, kovalla yrittämisellä ja sisukkaalla ponnistelulla. Niitäkin varmaan tarvitaan, mutta ilman uskoa, toivoa ja luottamusta harva jaksaa ponnistella loputtomiin. Herkät markkinavoimatkin tuntuvat usein liikkuvan helpommin uskon tai epäuskon ajamina.
Miten siis käännämme talouden uudelle nousu-uralle? Oikea vastaus tähän ikuisuuskysymyksen voisi olla kultaakin kalliimpi. Ilman tätä lopullista vastausta voimme vain yhdessä ponnistella eteenpäin ja uskoa ja luottaa sen jonain päivänä tuottavan hyvän lopputuloksen.
Uskotko sinä?
perjantai 4. syyskuuta 2009
Kaiken tulee olla suhteellista
Ville Lähdesmäki
Muistan erään keskustelun vuosien takaa elävästi. Tai siis muistan oikeastaan vain kenen kanssa sen kävin ja vain hieman siitä, mistä puhuimme. Itse asiassa puheesta muistan vain tämän:
- Kaikki on suhteellista, minä sanoin.
Keskustelukaverini katsoi minua hieman oudosti ja sanoi lopulta:
- Ei voi olla, se on täysi mahdottomuus.
- Miten niin? Minä kysyin.
- No, jos kaikki olisi suhteellista, niin myös lauseen ”kaikki on suhteellista” sana kaikki olisi myös suhteellinen. Tämä vesittäisin kaikki –sanan sisällön, jolloin sen absoluuttinen kaikenkattava ja sisäänsä sulkeva merkitys katoaisi. Tämä tarkoittaisi, että ei voitaisi sanoa kaiken olevan suhteellista koska tämä kaikenkattava ja sisäänsä sulkeva lause olisi mieletön; itsensä kanssa ristiriitainen ja itsensä kumoava, keskustelukumppanini todisti.
Ottamatta kantaa sen enempää kielifilosofisiin metalauseisiin tai loogisiin kuperkeikkoihin edellä esitetty keskustelu palasi mieleeni hiljattain. Olen nimittäin miettinyt kohtaamista, vuorovaikutusta ja dialogia osana johtamista, erityisesti Y-sukupolven johtamista ajatellen. Miten tulisi johtaa niin, että nuori työntekijä ja hieman iäkkäämpi esimies puhuisivat samaa kieltä ja tarkoittaisivat sanoilla samaa – eihän tällaisissa asioissa saisi olla suhteellisia merkityksiä? Vai saisiko?
Viestin välityksen kannaltahan on olennaista, että lähettäjä ja vastaanottaja ensinnäkin ymmärtävät toisiaan ja toiseksi jakavan saman merkitysmaailman. Muuten voi käydä kuten eräälle ystävälleni, joka oli yrittänyt tavoittaa ystäväänsä puhelimitse. Kun ei ollut tässä onnistunut, hän oli kirjoittanut tekstiviestin, jossa kirjoitti: ”Immanentti transendentti kommuunio substanssiisi ei aktualisoitunut, joten partisipoisitko diskurssia lihan kilvoitusta kontemploiden?” En tiedä saiko hän koskaan mitään järkevää vastausta. Dialogi jäi oletettavasti syntymättä!
Ystäväni ja kollegani Tapio Aaltosen mukaan kreikankielen sana dia tarkoittaa sitä, että jotakin tarkastellaan jonkun läpi tai jotain kautta. Puolestaan logos tarkoittaa järkeä. Siksi hänen mukaansa dialogissa luomme yhdessä ajattelemisen taitoa: ajattelemme läpinäkyvästi, vilpittömästi, ilman taka-ajatuksia ottaen huomioon keskustelukumppanin parhaat argumentit. Toisin sanoen dialogissa luomme yhdessä jotakin jostakin. Muodostamme jotain, mitä ei aikaisemmin ollut edes olemassa. Dialogissa luomme suhteen kahden välille.
Dialogi on siis jotakin muuta kuin käsitteeseen toisinaan sekoittuva keskustelu, väittely tai johdon monologi. Risto Säntin mukaan dialogissa sen sijaan keksitään ja paljastetaan valintojen luonne ja taustatekijät. Siihen sisältyy pyrkimys ymmärtää toisen ihmisen näkemystä hänen näkösuunnasta katsoen. Siksi se on tehokkaimpia vuorovaikutuksen ja uudistumisen keinoja. Dialogi on lähestymistapa, joka mahdollistaa yksilön ja organisaation merkittävän muutoksen. Siis, jos olen ymmärtänyt oikein, dialogilla on muutoksia aikaansaava luonto, mutta toisaalta sen edellytyksenä on muuttunut organisaatio.
Siksi P.M. Sengeä mukaillen onkin perusteltua kysyä, voiko hierarkkisissa organisaatiossa ylipäätään syntyä aitoa dialogia esimiesten ja alaisten välille. Hänen mukaansa se on mahdollista vain tietoisen pyrkimyksen avulla: dialogia on hänen mielestään haluttava enemmän kuin aseman tuomaa valtaa ja etuoikeuksia. Samalla rooleihin liittyvistä ennakko-olettamuksista on pystyttävä luopumaan. Siksi onkin ymmärrettävää, että hän nimesi ensimmäisten joukossa oppivan organisaation esimiehen juuri palvelijaksi. Palvelijan rooli on hänen mukaansa ennen kaikkea asenne, palveluasenne.
Dialogissa on siis kyse suhteesta kahden ihmisen, persoonan, välillä. Onnistuessaan sillä on valtava voima muuttaa asioita ja uudistaa ymmärrystämme. Se on allerginen vallanhalulle, itsensä korostamiselle ja oman ajattelun omahyväisyydelle. Juutalainen ajattelija Martin Buber on kirjoittanut juuri tästä – hienolta nimeltään dialogisesta personalismista. Hän, pääteoksessaan Ich und Du (Minä ja Sinä, 1927), teki perustavan eron kahdenlaisten suhteiden välille. Hänen mukaansa Minä-Sinä –suhteet ovat persoonallisia kun taas Minä-Se –suhteet ovat epäpersoonallisia. Kun Minä-Sinä –suhde pitää sisällään kahden molemminpuolisesti aktiivisen subjektin kohtaamisen, niin Minä-Se –suhteessa aktiivinen subjekti etsii ja tutkii passiivista objektia.
Teologi Alister McGrathin mukaan Buber puhuessaan subjektien ja objektien välisistä suhteista, hän tarkoittaa Minä-Se –suhteita. Esimerkiksi ihmisen ja kynän välinen suhde on tällainen. Siinä vain ihminen on aktiivinen ja kynä puolestaan vain passiivinen. Tässä suhteessa aktiivinen subjekti on suhteessa epäaktiiviseen objektiin, jolloin subjekti toimii Minänä, objektin ollessa Se.
Sen sijaan Minä-Sinä –suhde vie meidät Buberin filosofian ytimeen. Minä-Sinä –suhde on olemassa vain kahden aktiivisen subjektin, persoonan, välillä. Se on suhteena molemminpuoleinen ja vastavuoroinen. Tässä suhteessa minä tulee esille persoonana ja samalla tietoiseksi itsestään. Siksi ihmisten väliset persoonalliset suhteet ovat esimerkkejä Minä-Sinä –suhteen olennaisimmista piirteistä. Juuri tuo suhde itse, joka on ihmisiä yhteen liittävä murtumaton ja näkymätön side, on Buberin Minä-Sinä –suhteen ydin.
Kun Minä-Se –suhde on luonteeltaan epäsuora, joka välittyy objektin kautta ja sillä on tietty sisältö, niin Minä-Sinä –suhde on suora ja välitön ilman määrättyä sisältöä. Tämä objekti Se voidaan tunnistaa tiettyjen tuntomerkkien kuten pituuden, painon tai värin perusteella ja sitä voidaan kuvata fyysisesti. Sen sijaan Sinän me pystymme tuntemaan suoraan.
Samoin vaikka tiedämme monia asioita Siitä, niin Sinän me tunnemme itse ja Sinä tuntee meidät. Siksi, jos tiedämme jostain, voimme kertoa toisille nuo tiedot. Jos taas tunnemme jonkun, niin ei tällä tuntemisella ole varsinaista tiedollista sisältöä, sillä tuntemiseen sisältyvää tietoa on mahdotonta ilmaista sanoin. Siksi Buberin mielestä Minä-Sinä –suhde onkin siis molemminpuolinen, vastavuoroinen, symmetrinen ja sisällyksetön, jolloin kahden persoonan kohtaamisessa aina molemmat säilyttävät subjektiivisuutensa.
Siksi toisen persoonan on oltava aina kohtaamisessa subjekti, ei ikinä objekti. Tämä on se suhde, jossa dialogi elää ja voi hyvin – kahden tasa-arvoisen ihmisen kohtaamisessa, jossa tahdomme palvella emme tulla palvelluksi. Siksi suhde on kallisarvoisen tärkeä johtamisessa kuin elämässä yleensä – lisäksi se on kaiken dialogin perusta. Kahden persoonan välinen suhde itse on persoonallisen vuorovaikutuksen todellinen päämäärä. Siinä ei ole sisältöä, mutta se on silti olemassa.
Siksi kaiken ihmisten johtamisen tulee olla suhteellista; Minä-Sinä –suhteellista. Buberia lainatakseni tällaisella suhteella ”ei ole tiettyä sisältöä, vaan se on läsnäolo.”
Muistan erään keskustelun vuosien takaa elävästi. Tai siis muistan oikeastaan vain kenen kanssa sen kävin ja vain hieman siitä, mistä puhuimme. Itse asiassa puheesta muistan vain tämän:
- Kaikki on suhteellista, minä sanoin.
Keskustelukaverini katsoi minua hieman oudosti ja sanoi lopulta:
- Ei voi olla, se on täysi mahdottomuus.
- Miten niin? Minä kysyin.
- No, jos kaikki olisi suhteellista, niin myös lauseen ”kaikki on suhteellista” sana kaikki olisi myös suhteellinen. Tämä vesittäisin kaikki –sanan sisällön, jolloin sen absoluuttinen kaikenkattava ja sisäänsä sulkeva merkitys katoaisi. Tämä tarkoittaisi, että ei voitaisi sanoa kaiken olevan suhteellista koska tämä kaikenkattava ja sisäänsä sulkeva lause olisi mieletön; itsensä kanssa ristiriitainen ja itsensä kumoava, keskustelukumppanini todisti.
Ottamatta kantaa sen enempää kielifilosofisiin metalauseisiin tai loogisiin kuperkeikkoihin edellä esitetty keskustelu palasi mieleeni hiljattain. Olen nimittäin miettinyt kohtaamista, vuorovaikutusta ja dialogia osana johtamista, erityisesti Y-sukupolven johtamista ajatellen. Miten tulisi johtaa niin, että nuori työntekijä ja hieman iäkkäämpi esimies puhuisivat samaa kieltä ja tarkoittaisivat sanoilla samaa – eihän tällaisissa asioissa saisi olla suhteellisia merkityksiä? Vai saisiko?
Viestin välityksen kannaltahan on olennaista, että lähettäjä ja vastaanottaja ensinnäkin ymmärtävät toisiaan ja toiseksi jakavan saman merkitysmaailman. Muuten voi käydä kuten eräälle ystävälleni, joka oli yrittänyt tavoittaa ystäväänsä puhelimitse. Kun ei ollut tässä onnistunut, hän oli kirjoittanut tekstiviestin, jossa kirjoitti: ”Immanentti transendentti kommuunio substanssiisi ei aktualisoitunut, joten partisipoisitko diskurssia lihan kilvoitusta kontemploiden?” En tiedä saiko hän koskaan mitään järkevää vastausta. Dialogi jäi oletettavasti syntymättä!
Ystäväni ja kollegani Tapio Aaltosen mukaan kreikankielen sana dia tarkoittaa sitä, että jotakin tarkastellaan jonkun läpi tai jotain kautta. Puolestaan logos tarkoittaa järkeä. Siksi hänen mukaansa dialogissa luomme yhdessä ajattelemisen taitoa: ajattelemme läpinäkyvästi, vilpittömästi, ilman taka-ajatuksia ottaen huomioon keskustelukumppanin parhaat argumentit. Toisin sanoen dialogissa luomme yhdessä jotakin jostakin. Muodostamme jotain, mitä ei aikaisemmin ollut edes olemassa. Dialogissa luomme suhteen kahden välille.
Dialogi on siis jotakin muuta kuin käsitteeseen toisinaan sekoittuva keskustelu, väittely tai johdon monologi. Risto Säntin mukaan dialogissa sen sijaan keksitään ja paljastetaan valintojen luonne ja taustatekijät. Siihen sisältyy pyrkimys ymmärtää toisen ihmisen näkemystä hänen näkösuunnasta katsoen. Siksi se on tehokkaimpia vuorovaikutuksen ja uudistumisen keinoja. Dialogi on lähestymistapa, joka mahdollistaa yksilön ja organisaation merkittävän muutoksen. Siis, jos olen ymmärtänyt oikein, dialogilla on muutoksia aikaansaava luonto, mutta toisaalta sen edellytyksenä on muuttunut organisaatio.
Siksi P.M. Sengeä mukaillen onkin perusteltua kysyä, voiko hierarkkisissa organisaatiossa ylipäätään syntyä aitoa dialogia esimiesten ja alaisten välille. Hänen mukaansa se on mahdollista vain tietoisen pyrkimyksen avulla: dialogia on hänen mielestään haluttava enemmän kuin aseman tuomaa valtaa ja etuoikeuksia. Samalla rooleihin liittyvistä ennakko-olettamuksista on pystyttävä luopumaan. Siksi onkin ymmärrettävää, että hän nimesi ensimmäisten joukossa oppivan organisaation esimiehen juuri palvelijaksi. Palvelijan rooli on hänen mukaansa ennen kaikkea asenne, palveluasenne.
Dialogissa on siis kyse suhteesta kahden ihmisen, persoonan, välillä. Onnistuessaan sillä on valtava voima muuttaa asioita ja uudistaa ymmärrystämme. Se on allerginen vallanhalulle, itsensä korostamiselle ja oman ajattelun omahyväisyydelle. Juutalainen ajattelija Martin Buber on kirjoittanut juuri tästä – hienolta nimeltään dialogisesta personalismista. Hän, pääteoksessaan Ich und Du (Minä ja Sinä, 1927), teki perustavan eron kahdenlaisten suhteiden välille. Hänen mukaansa Minä-Sinä –suhteet ovat persoonallisia kun taas Minä-Se –suhteet ovat epäpersoonallisia. Kun Minä-Sinä –suhde pitää sisällään kahden molemminpuolisesti aktiivisen subjektin kohtaamisen, niin Minä-Se –suhteessa aktiivinen subjekti etsii ja tutkii passiivista objektia.
Teologi Alister McGrathin mukaan Buber puhuessaan subjektien ja objektien välisistä suhteista, hän tarkoittaa Minä-Se –suhteita. Esimerkiksi ihmisen ja kynän välinen suhde on tällainen. Siinä vain ihminen on aktiivinen ja kynä puolestaan vain passiivinen. Tässä suhteessa aktiivinen subjekti on suhteessa epäaktiiviseen objektiin, jolloin subjekti toimii Minänä, objektin ollessa Se.
Sen sijaan Minä-Sinä –suhde vie meidät Buberin filosofian ytimeen. Minä-Sinä –suhde on olemassa vain kahden aktiivisen subjektin, persoonan, välillä. Se on suhteena molemminpuoleinen ja vastavuoroinen. Tässä suhteessa minä tulee esille persoonana ja samalla tietoiseksi itsestään. Siksi ihmisten väliset persoonalliset suhteet ovat esimerkkejä Minä-Sinä –suhteen olennaisimmista piirteistä. Juuri tuo suhde itse, joka on ihmisiä yhteen liittävä murtumaton ja näkymätön side, on Buberin Minä-Sinä –suhteen ydin.
Kun Minä-Se –suhde on luonteeltaan epäsuora, joka välittyy objektin kautta ja sillä on tietty sisältö, niin Minä-Sinä –suhde on suora ja välitön ilman määrättyä sisältöä. Tämä objekti Se voidaan tunnistaa tiettyjen tuntomerkkien kuten pituuden, painon tai värin perusteella ja sitä voidaan kuvata fyysisesti. Sen sijaan Sinän me pystymme tuntemaan suoraan.
Samoin vaikka tiedämme monia asioita Siitä, niin Sinän me tunnemme itse ja Sinä tuntee meidät. Siksi, jos tiedämme jostain, voimme kertoa toisille nuo tiedot. Jos taas tunnemme jonkun, niin ei tällä tuntemisella ole varsinaista tiedollista sisältöä, sillä tuntemiseen sisältyvää tietoa on mahdotonta ilmaista sanoin. Siksi Buberin mielestä Minä-Sinä –suhde onkin siis molemminpuolinen, vastavuoroinen, symmetrinen ja sisällyksetön, jolloin kahden persoonan kohtaamisessa aina molemmat säilyttävät subjektiivisuutensa.
Siksi toisen persoonan on oltava aina kohtaamisessa subjekti, ei ikinä objekti. Tämä on se suhde, jossa dialogi elää ja voi hyvin – kahden tasa-arvoisen ihmisen kohtaamisessa, jossa tahdomme palvella emme tulla palvelluksi. Siksi suhde on kallisarvoisen tärkeä johtamisessa kuin elämässä yleensä – lisäksi se on kaiken dialogin perusta. Kahden persoonan välinen suhde itse on persoonallisen vuorovaikutuksen todellinen päämäärä. Siinä ei ole sisältöä, mutta se on silti olemassa.
Siksi kaiken ihmisten johtamisen tulee olla suhteellista; Minä-Sinä –suhteellista. Buberia lainatakseni tällaisella suhteella ”ei ole tiettyä sisältöä, vaan se on läsnäolo.”
Tilaa:
Blogitekstit (Atom)
