Matka vai määränpää?

Jan Holst

Juoksen pimeässä metsässä. On koleaa, vettä vihmoo ja tuuli työntyy luihin asti. Maasta työntyvät mustat juuret kurottavat jalkoihini kaataakseen minut. Väistelen liukkaita mustia kiviä ja kasvojani uhkaavia oksia. Raajojani pakottaa ja keuhkoni kaipaavat kipeästi lisää ilmaa. Pakotan itseni tiheämpään askelrytmiin polun kaartaessa jälleen yhteen jyrkkään nousuun.

Mikä ihme saa minut sateeseen rääkkäämään itseäni? Onko maratonin juokseminen yhä uudestaan ja uudestaan minulle pakkomielle? Vai onko se minulle miehisyyden mitta? Juoksenko todistaakseni itselleni tai muille jotakin? Että olen yli nelikymppisenäkin vielä kuitenkin nuori ja voimissani?

Juoksenko ollakseni iskussa taas ensi kesän maratoneilla? Seuraavaan maratoniin on kuitenkin vielä kahdeksan kuukautta. Tiedän, että maratonille valmistautuminen on minulle vain tekosyy juosta sateisessa metsässä pimeänä marraskuun iltana.

Tunnen kuinka vauhtini kiihtyy lähestyessäni huippua. Nousen laelle ja syöksyn alamäkeen. Voitin taas yhden mäen ja samalla itseni. Askeleeni tuntuu jälleen kevyeltä ja tunnen adrenaliinin juovuttavan vaikutuksen. Nautin joka askeleesta ja hengen vedosta.

Nyt tiedän, en luule.

Juoksen, koska nautin siitä. Juoksen, koska saan siitä tyydytystä. Juoksen, koska se tekee minusta paremman ihmisen. Juoksen, koska se saa hapettuneen veren syöksymään aivoihini aiheuttaen mielihyvää ja poistaen stressiä. Juoksen, koska se tekee minusta onnellisen.

Juoksen, koska nautin juoksemista. Nautin siis matkasta maratonille. Nautin itse matkasta huomattavasti enemmän kuin itse maraton-suorituksesta. Matka on määränpäätä tärkeämpi.

Millainen rooli dialogilla on organisaatiossa?

Tapio Aaltonen

Entä jos organisaatio olisi olemassa käydäkseen dialogia? Reunaehtona olisi, että organisaation missio, olemassaolon tarkoitus, olisi tunnistettu. Sen jälkeen onnistuminen olisi kiinni dialogin tasosta.

Organisaatioiden toiminnan ytimessä on rationaalinen malli: varsin tarkoin kuvattu visio, mitattavat tavoitteet, täsmällisesti määritelty strategia, laatikoiden, viivojen ja nuolien avulla kuvattu organisaatio, numeeriset mittarit sekä tavoitteiden toteutumiseen sidottu palkitseminen. Kuka kuvittelee, ettei sadan vuoden takainen konemalli olisi yhä voimissaan?

Parhaissa organisaatioissa johtoryhmät keskustelevat ja ehkä väittelevätkin, kun käydään strategiakeskustelua. Hallitus dialogisoi vain harvoin. Jory suorittaa toimenpiteen, joka vastaa herätyskellon vetämistä (jotkut meistä muistavat ajan, jolloin kellojen vieteri piti kiristää). Kello pannaan raksuttamaan, kaikki muu on mekaanista seuraamusta – kunnes kello pitää vetää uudelleen.

Entä jos pitkin matkaa harjoitettaisiin dialogia? Organisaation jokainen jäsen olisi täysi-ikäinen ajattelija. Kyseenalaistaminen olisi hyve. Konsulttien sijaan palkattaisiin kysymyksen esittäjiksi muusikoita, kirjailijoita, torikauppiaita ja maahanmuuttajia.

Tiedän tiedän: tämä olisi ruotsalaista diskuteeraamista ja johtaisi kaaokseen.

Dialogin ytimessä on kyky hyväksyä epävarmuus ja kaaos, ymmärrys siitä, että uudet kysymykset voivat synnyttää ennakoimattomia vastauksia. Jos vastaus on etukäteen tiedossa, dialogi on parhaillaankin vain koreografiaa. Kyky heittäytyä tuntemattomaan, kysymisen ja kyseenalaistamisen taito, siinä piilee organisaatioiden ongelma ja samalla mahdollisuus.

Mitä lukisin?

Tuovi Haikala

Kävin kirjamessuilla pitkästä aikaa niin, että ehdin oikein rauhassa tutkia tarjontaa ja kuunnella esityksiä. Sehän siitä seurasi, että kotiin palatessa oli laukku täynnä uusia kirjoja, vaikka lähtiessäni olin ajatellut, että korkeintaan yhden voisin ostaa, jos se olisi todella mielenkiintoinen.

Kirjat ovat olleet minulle aina tärkeitä. Ne ovat avanneet ikkunoita sellaisiin todellisuuksiin, joihin muuten en pääse. Ne ovat aikakoneen lailla kuljettaneet minua nykypäivästä antiikkiin ja takaisin. Niiden avulla olen voinut oppia asioita, kokea erilaisia kohtaloita ja peilata ajatuksiani suurten ajattelijoiden työhön. Kirjat ovat musiikin ohella antaneet minulle keinoja käsitellä tunteitani. Ne ovat lohduttaneet, rohkaisseet, joskus ärsyttäneet. Jotkut olen jättänyt kesken, koska ne ovat ikävystyttäneet minua tai sitten en ole niitä ymmärtänyt.

Monet meistä lukevat paljon ammattikirjallisuutta. Uusia johtamisoppaita, työyhteisön kehittämiseen liittyviä teoksia, strategiakirjoja. Ne ovat tärkeä osa kehittymistämme ja siinä mielessä helppoja, että niiden viesti on helppo sijoittaa omaan työkontekstiin. Niiden lukeminen pitää meidät mukana laajemmassa keskustelussa. Voimme olla niiden kanssa samaa tai eri mieltä, hyödyntää oppeja tai ei. Ne kuitenkin puhuttelevat enimmäkseen meidän järkeämme.

Kaunokirjallisuuttakin on helppo lukea vain  pinnan tasolla, mutta yleensä siinä on useita kerroksia. Hyvä kirja paitsi haastaa järkemme, myös puhuttelee meidän tunteitamme. Hyvä tarina kiehtoo. Koska oppiminen on yhteydessä tunteisiin, tarinoiden osuus valmennuksissakin on lisääntynyt.

Idea käyttää klassikoita osana johtamiskoulutusta on jo vanha, mutta se on valitettavan vähän levinnyt.  Erityisesti ihmisten johtamiseen liittyvät asiat voisivat avautua kaunokirjallisuuden henkilöiden kautta huomattavasti paremmin kuin teoriapohjaisista teoksista. Kirjallisuus on kuvausta ihmisten välisistä suhteista, päähenkilöiden sisäisestä kasvusta, itsetuntemuksen kehittymisestä – asioista, jotka jokaiselle meistä ovat olennaisen tärkeitä kehityspolullamme.

Oletko itse koskaan miettinyt Shakespearea johtamiskonsulttina? Esimerkiksi Otello on loistava tarina siitä, miten vallanhimo ja juonittelu voivat saada aikaan traagisia seurauksia yhteisössä, kun hallitsija on epävarma.

Olisi mielenkiintoista nähdä, millaista keskustelua teemasta johtajuus syntyisi runojen ja aforismien pohjalta. Aloittaa voisi vaikka Dag Hammarskjöldin, entisen YK:n pääsihteerin, ajatuksesta: valtaa ansaitsee vain se, joka päivittäin hankkii oikeutuksen sen käyttöön.