Budjetoimaton ilo

Pirjo Ahonen

Istuimme kollegojeni kanssa työlounaalla viikonloppua odottaen, kun yllyimme kertomaan toisillemme ns. perjantaivitsejä. Porukassa ilmeni kaksi hervotonta humoristia, joiden jutuille me muut nauroimme vedet silmissä. Naurua riitti vielä poistuessamme ja päivä lounaan jälkeen oli kevyt. Siitä alkoi mukava viikonloppu.

Olin unohtanut tällaiset kohtaamiset. Elämän oli täyttänyt sellainen kiire, ettei ole ehtinyt muiden kanssa lounaalle. Oikeasti se ei pitänyt paikkaansa. Kyllä olisin ehtinyt. Mutta pikalounaat koneen ääressä olivat voittaneet tarjolla olevan ihmisten seuran ja ilon.

Mistä ilo tulee? En osaa sanoa. Alun kertomuksessa se ei ainakaan ollut ennalta suunniteltua. Olimme kenties kaikki samassa vireessä tai muuten vähän tolkku pois. Ilo on pienestä kiinni. Muutama tuttu alkoi kertoa vitsejä toisilleen, ja hyvä olo purkautui ulos nauruna. Vatsaan koski kun nauratti niin kamalasti. Tuntui kuin koko viikon stressi olisi purkautunut samalla.

Naurun ja ilon merkitys ihmiselle on suuri. Nauru laskee verenpainetta, stressihormonia, madaltaa pulssia ja laukaisee jännitystä. Iloinen ihminen kestää paremmin vastoinkäymisiä, on kekseliäämpi löytämään ratkaisuja ja tekee työnsä tehokkaammin. Bonuksena hän luo ympärilleen myös mukavaa ilmapiiriä.

Positiivinen psykologia on tutkinut ilon ja myönteisten tunteiden vaikutusta ihmisiin. Tutkimusten mukaan myönteiset tunteet muuttavat ihmisiä parempaan. Ihmiset ovat terveempiä, sosiaalisesti sitoutuneempia, tietorikkaampia ja kestävämpiä kuin kielteisten tunteiden omaavat ihmiset. En väitä, että pelkästään nauramalla tulee onnellisemmaksi, mutta jokin ohittamaton taika naurussa ja ilossa silti on.

Naurua ja iloa ei voi suoraan budjetoida yrityksen liiketoimintasuunnitelmaan. Se ei ole vakavasti otettavaa. Vai onko? Ovatko ilo ja tyytyväisyys itse asiassa yrityksen kannalta eräitä kaikkein vakavimmin otettavista asioista? Jos työpaikalla nauretaan käytävillä, mitä se viestii muille työntekijöille ja johdolle? Tai jos työpaikalta loppuu nauru, mistä se kertoo? Tulisiko siihen reagoida?

Pitäisikö huolestua, jos itse ei ole nauranut pitkään aikaan?

Lähikorjaamo

Tapio Aaltonen

Huolsin auton lähikorjaamossa. Vaimo oli tehnyt saman ja kehunut poikien ammattitaitoa ja mukavuutta. Näin vakuuttavan suosituksen jälkeen lähdin etsimään paikkaa. Piha oli kuoppainen ja sateen jäljiltä liejuinen. Erimerkkisiä ja -ikäisiä autoja seisoi aidan vieressä. Arvuuttelun jälkeen tunnistin oven, josta pääsi sisään halliin. Porukan ydinintohimo ei selvästikään ollut siivoaminen.

Hallin vieressä oli puolentoista metrin levyinen palvelutiski, jonka taakse lampsi hyväntuulinen nuorimies. Aika järjestyi jo parin päivän päähän. Määräaikaishuolto hoidettiin. Mittarivalon pikku häiriökin tuli kuntoon, vaikka edellisellä kerralla isossa korjaamossa yrityksistä huolimatta ei tullut. ”Joo, tässä merkissä ne piuhat on vähän erikoisessa paikassa”, kaveri totesi, kun kiittelin. Poikien osaaminen ja laitteet olivat kohdallaan.

Miksi minulle jäi hyvä fiilis? Miksi oli mukava lähteä ajamaan bändin treeneihin? Kaksi syytä. Autoni sai täsmälleen sen, minkä se tarvitsi, tuli huolletuksi. Ja minä sain sen, minkä tarvitsin, palveluhenkisen, informatiivisen ja kiireettömän kohtaamisen kahden asentajan kanssa.

En tiedä, mikä on poikien visio. Ehkä he haluavat jossain vaiheessa korjaamon, jolla on näyttävät tilat ydinkeskustan läheisyydessä, kiiltävät lattiat, valkoiset seinät, lasia ja kromia. Ehkä. Tai ehkä he jatkavat tällä tiellä, keskittyvät tekemään hommansa hyvin ja kohtaamaan asiakkaansa yksilöllisesti.

Tyylikkäillä ja supersiisteillä korjaamoilla on paikkansa, tietenkin. Pointtini on universaalimpi. Jos kaikki palvelut ovat standardoituja, steriloituja, skaalattuja, kuohittuja, normitettuja ja toistensa kaltaisia, niin jotain elämää suurempaa katoaa. Tarvitsemme yksilöllisiä ja räätälöityjä ratkaisuja kauppoihin, palveluihin, julkiselle sektorille, eläkekysymyksiin ja firmojen henkilöstökäytäntöihin.

Koska ihmiset ovat erilaisia.

Entä korjaamolasku? Se oli alle puolet siitä, mitä olin ennen maksanut. 

Itseohjautuva tiimi – luontevasti toteutuva jaettu johtajuus

Aku Toivonen

Johtajuus on viime kädessä ihmisten puolella olemista. Se ei ole abstrakti sankaritarina, vaan ihmisten kohtaamisen ja yhteisen hyvän ymmärtämisen prosessi. Itseohjautuvassa työryhmässä johtajuuden vastuuta ja kunniaa jaetaan mahdollisimman tarkoituksen- ja oikeudenmukaisesti. Määrittelen itseohjautuvuuden tilanteeksi, jossa työryhmän tai tiimin yläpuolella ei ole sisäisesti tai ulkoisesti nimettyä johtajaa tai esimiestä.

Itseohjautuva tiimi toimii parhaimmillaan jaetun johtajuuden ymmärryksen ja tiimin ulkopuolelta tulevan valmentajuuden voimin. Jaetulla johtajuudella pyritään sekä ihmisten hyvinvointiin että organisaation taloudelliseen menestykseen.

Itseohjautuva tiimi syntyy luottamuksesta ryhmän jäseniin ja heidän vilpittömään läsnäolohalukkuuteensa. Keskinäinen luottamus, arvostus, avoimuus ja kunnioitus ovat ensisijaisen tärkeitä. Ilmapiirin on tuettava sitä, että saadaan turvallisin mielin oman väen viisaus esiin.

Alkuvaiheessa jokainen tiimin jäsen keskittyy tehtävään, jonka perusteella hänet on tiimiin valittu. Olennaista on syventyä yhteiseen perustavoitteeseen antamalla siihen oma asiantuntijuutensa. Laittaessaan peliin sen mitä oikeasti osaa, luo myös kuvaa johtamisaluevahvuudestaan.

Toiminnan jatkuessa tilanteet alkavat vaatia johtajuutta ja erityistä vastuunkantoa. Kulloisenkin tilanteen parhaiten hallitseva ottaa johdon vastuun käsiinsä ja johtaa tiimiä eteenpäin. Tämä koskee sekä ihmisten johtamista että asioitten johtamista.

Kun johtamisen vastuu on vuorollaan kullakin tiimin jäsenistä vastuualueesta riippuen, muut saavat keskittyä omiin asiantuntijatehtäviinsä. Tämä edellyttää sitä, että vastuualueet on tunnistettu ja osaaminen valjastettu niin, että tarvittaessa on mahdollista antaa johtamisvastuu kullekin tiimin jäsenelle.

Parhaassa tilanteessa itseohjautuva tiimi näkee rivistönsä edessä aina kuhunkin tilanteeseen sopivan johtajan, joka astuu oman vastuualueensa kohdalla eteen ja vastuualueen vaihtuessa palaa takaisin riviin antaen tilaa uuden tilanteen vaatimalle johtajalle. Tiimin jäsen saa vastuuta kun on oman osaamisalueen aika, ja hän saa palata riviin kun on jonkun muun aika ottaa johtamisvastuu.

Itseohjautuva tiimi ei siis sisällä – eikä sen yläpuolella ole – yksittäistä nimettyä johtajaa tai esimiestä. Toiminnan kehittymisen kannalta on kuitenkin tärkeää, että tiimillä on ulkopuolinen valmentaja, jonka kanssa käydä keskustelua tulevaisuudesta, näkökulmista ja erilaisista työtavoista. Valmentaja ei ota toiminnan johtamisvastuuta, eikä hän ole tiimin jäsen, vaan hän valmentaa tiimiläisiä sekä yksilöinä että koko tiiminä.

Toimiva malli on myös se, että valmentaja toimii aluksi tiimin jäsenenä sen keskiössä, ja alkaa sen jälkeen voimaannuttaa tiimin jäseniä asteittain. Jäseniä tuetaan tunnistamaan omat vahvuutensa. Aluksi valmentaja on siis kanssatoimija, kollega, dialogin herättäjä ja vahvuuksien tunnistaja, ja lopulta hän irtaantuu tiimistä sen ulkopuolelle ryhmän tukijaksi. Tässä vaiheessa tiimi itsenäistyy ja toimii itseohjautuvasti. Valmentajasuhdetta kannattaa tämänkin jälkeen vielä jatkaa – valmentaja ei vaan ole enää tiimin sisäinen jäsen.

Olennaista on antaa tiimin moniäänisyyden kuulua tasapainoisesti. Avoimuus, keskinäinen arvostus ja toisen tukeminen on kaiken lähtökohta. Siirtymällä hierarkkisesta johtamisesta jaettuun johtajuuteen edesautetaan sitoutumista ja innovatiivisuutta organisaation toiminnassa.

Itseohjautuvuus ei ole itse tarkoitus, mutta joillekin työryhmille se voi olla ainut ja samalla jopa paras mahdollinen. Se on luontevasti toteutuvaa jaettua johtajuutta. Uskon, että tulevaisuudessa tullaan lisääntyvässä määrin hyödyntämään tiimin sisäisen vaihtuvan johtajuuden antia.