Katson taakse ja eteen ja hengitän tätä hetkeä

Lari Junkkari

Joulun, uudenvuoden, pääsiäisen ja muiden juhlien merkitykset koemme varmastikin hyvin yksilöllisesti ja hyvä niin. Eräs noista merkityksistä on ajan kuluessa tullut aina vain tärkeämmäksi minulle. Se on noiden juhlien toistuminen vuosikellossani.  Vuoden kierto on terapeuttista. Taas kerran joulu auttaa minua ajan syklisyyden ymmärtämisessä. Jälleen kerran riitit rauhoittavat mielen.


Me kaikki elämme yhtäaikaisesti kolmenlaista aikakäsitystä: juoksemme, kenties jopa hengästyneinä, lineaarisella janalla peläten ajan loppuvan; koemme asioiden toistuvan vuosien ja ajanjaksojen pyörässä; silloin tällöin onnistumme saamaan kiinni merkittävän aikapisteen, tämän hetken. Meidän todellisuuttamme on myös toinen kolminaisuus: menneisyys, nykyhetki ja tulevaisuus.

Jos katsomme ihmiskunnan historiaa, niin näemme yhden selkeän seikan: vauhti kiihtyy. Uudet asiat ja ilmiöt hyppäävät tajuntaamme yhä kiihtyvällä vauhdilla. Useimmiten me ymmärrämme vauhdin tärkeäksi, koska vauhti merkitsee tehokkuutta ja tehokkuus tuottaa tuloksia. Siksi me arvostamme taitavaa ajankäyttöä, hyvin tehtyjä suunnitelmia ja itsekurillista toimintaa. On myös varsin viisasta katsoa taaksepäin ja oppia tapahtuneesta. Usein menneisyyteen kurkkaaminen palvelee myös meidän nostalgiatarpeitamme. Kun kyselen ihmisten joulumuistoja, niin tarjolle putkahtaa herkkiä, kauniita, koskettavia tarinoita menneiden vuosien jouluista. Samalla me tajuamme, että ainoastaan muistoista ei voi elää; on katsottava eteenkinpäin.

Me olemme oppineet läksymme hyvin: yksilö tai organisaatio, joka tyytyy olevaan, taantuu. Paikallaan olo on taaksepäin menemistä. Siksi me kurkotamme visioihin, tähyämme tulevaisuuteen. Osa meistä arvailee tulevaa enemmän tai vähemmän tyynesti; osa meistä tuntuu olevan kokoaikaisesti huolissaan. Tehtäköön siis toimintastrategioita, lyhyen ja pitkän tähtäimen suunnitelmia, haettakoon uusia innovatiivisia tuotteita ja niiden myötä uusia markkinaosuuksia. Vuosi 2013 on ovella, millaiseksi sen haluat?

En ole erityisesti erilainen kuin muut ihmiset. Menneisyyteen katsominen ja tulevaisuuden haparoiva hahmottaminen ovat hyvin inhimillisesti osa minua. Vanhemmiten olen kuitenkin enenevästi pyrkinyt opettelemaan ihmisenä olemisen suurinta taitoa: tässä hetkessä olemista. Sen haluan olevan läsnä niin työssäni kuin vapaa-ajassani. Jokaisessa valmennustilaisuudessakin pyrin pysähtymään paikalla olevien kohdalla ja kysymään: ”keitä ovat nämä ihmiset; mitä heille kuuluu, mitä he ajattelevat ja tuntevat ja mitkä ovat heidän tarpeensa tänään?” Vain keskittymällä ihmiseen voit kohdata hänet.

Edessä oleva joulun aika voi olla sielun avautumista pysähtymiseen, keskittymiseen ja läsnäoloon. Mitään ei tarvitse suorittaa, pyrkiminen on ainoastaan pyrkimistä tässä-ja-nyt -tietoisuuteen. Näen, kuulen ja kohtaan ihmiset, maistan maut, haistan tuoksut, tunnen kosketuksen, olen läsnä kulloisellekin hetkelle. Menneisyys on mennyttä, tulevaisuutta en voi pakottaa mieleisekseni, siksipä vain hengitän tämän hengityksen ja seuraavan ja seuraavan…

Pidä huolta aivoistasi

Pirjo Ahonen

Jäin kiinni itse teosta. Yritin kirjoittaa tätä blogia nälkäisenä ja väsyneenä. Olin istunut samassa asennossa jo kolme tuntia kirjoittaen valmennusmateriaalia, työstäen tarjouksia ja vastaillen sähköposteihin. Ihmetellessäni miksi minulla ei ollut yhtään ajatusta päässäni, heräsin vatsani murinaan.  Kiljuva nälkä ja niska jumissa. Keho ja aivot huusivat: ”Seis, nouse ylös! Syö ja pidä tauko.”

Nyt huvittaa. Olinhan aikeissa kirjoittaa aivojen toiminnasta. Sain aiheesta kantapään kautta omakohtaisen opetuksen. Aivotoiminta tarvitsee taukoja ja rytmitystä. Tutkimukset ovat osoittaneet, että aivot kykenevät tuottamaan uutta tietoa vain rajallisen ajan. Aivotutkija Kiti Myllerin mukaan pystymme laadukkaaseen työhön vain neljän tunnin ajan päivässä. Emme ota tätä työelämässä tarpeeksi hyvin huomioon. Tyydymme alhaisella verensokerilla ja ylirasitetulla aivotoiminnalla tuotettuun tulokseen. Aivot pystyisivät huomattavasti parempaankin, jos vain antaisimme niille mahdollisuuden.

Aivotutkimusta ja johtamista yhdistävän David Rockin mukaan aivotoiminnan ymmärtäminen parantaa päätöstentekoa ja vahvistaa hyvää johtamistaitoa. Hänen mielestään niin johtajien kuin työntekijöidenkin pitäisi olla äärimmäisen kiinnostuneita aivotutkimuksesta sen sijaan, että toimimme arjessa jatkuvasti aivojamme vastaan. Aivoja vastaan toimiminen on kohtalokasta siksi, että niiden prosessointikyky on rajallinen. Tämä tarkoittaa, että aivojemme kapasiteetti myös rationaalisiin päätöksiin on rajallinen.

Rockin mukaan on tärkeää ymmärtää aivojen toiminnan periaate, joka perustuu uhkien minimoimiseen ja palkintojen maksimoimiseen. Aivot reagoivat uuteen tietoon kahdella, toisensa poissulkevalla, tavalla: uusi tieto on joko uhka tai sitten se on mahdollisuus.

Uhat ja mahdollisuudet konkretisoituvat tämän päivän työelämässä, sillä nykyään elämme lähes jatkuvassa työelämän muutoksessa. Jos muutos todetaan uhkaksi, sitä vastustetaan ja sen mahdolliset riskit halutaan minimoida. Uhkien liiallinen ajattelu kaventaa keskittymistämme, mikä johtaa siihen, ettemme enää pysty ajattelemaan innovatiivisesti. Viisas johtaja ottaa tämän huomioon johtamisessaan. Hän pyrkii omalla toiminnallaan ja viestinnällään madaltamaan uhkakuvia ja keskittyy mahdollisuuksiin sekä yhteisiin tavoitteisiin. Viisas johtaja myös ymmärtää, ettei vaikeassa muutostilanteessa kannata lisätä uhkakokemusta käskyttämisellä tai vaikeuksia lietsomalla.

Joskus tuntuu, että yrityksissä ja organisaatiossa kannattaisi keskittyä siihen, ettei niiden toiminnassa olisi koko ajan itse aiheutettuja muutoksia. Olisi hyvä kokeilla vaikka muutosvapaata kuukautta, viikkoa, tai edes päivää. Tänä aikana antaisimme aivoillemme mahdollisuuden keskittyä olennaiseen, työntekoon.

Yksilötasolla pitää myös muistaa huoltaa aivoja. Se on lopultakin hyvin yksikertaista: salli itsesi nauttia levosta, hyvästä ruuasta, liikunnasta, laiskottelusta ja ihmissuhteista.

Nopea vai hidas muutos

Tuovi Haikala

Katselin hiljattain suuren risteilijän rantautumista satamaan. Tuli mieleeni vanha sanonta suurien laivojen hitaasta kääntymisestä. Niinhän se on – hitaasti ja arvokkaasti tuokin kolossi kääntyi satamassa ja laski laituriin, mutta itse asiassa eri kerroksissa miehistö liikkui melko vilkkaasti. Toisaalta kokoonsa nähden muutos mereltä laituriin tapahtui yllättävän nopeasti, satamalaiturilla seisovasta pienestä ihmisestä se näytti vyöryvän vääjäämättömästi päälle.  Ison massa hitaus olikin optista harhaa.

Itse seisoin siellä satamalaiturilla ja saatoin hyvin nähdä laivan eri kerroksissa olevista avoimista sivuluukuista kaikenlaista valmistelua ja liikettä. Kapteeni lienee ollut komentosillalla ohjaamassa laivaa, keskittyneenä ja luottaen siihen, että miehistö tietää mitä pitää tehdä. Miehistö valmisteli rantautumisköysiä ja laskusiltoja, ja muutenkin laivan sisällä valmisteltiin maihintuloa eri tavoin. Jokainen alus pitää selvittää viranomaisten kanssa sisään satamaan, erilaista kommunikointia käydään eri suuntiin, joten siinäkin oli oma osuutensa. Itse asiassa miehistöllä näytti olevan kädet täynnä työtä, vaikka laivan liike vaikutti hitaalta.

Ainoat, jotka tuossa tilanteessa saattoivat katsella maisemia ja odotella rauhassa maihinpääsyä olivat asiakkaat, matkustajat. He luultavasti olivat ne, joiden mielestä tuo kaikki tapahtui aivan liian hitaasti, omat suunnitelmat päivän varalle polttelivat jo mielessä. Heidänkin rauhallisuutensa perustui siihen luottamukseen, että miehistö ja kapteeni tietävät mitä tekevät.

Mitä oppimista tuossa kaikessa on muutoksen johtamiseen yrityksissä? Ainakin se, että kaikki sujui hyvin kun jokainen tiesi tehtävänsä, oli siihen valmistautunut ja toiset saattoivat luottaa siihen, että jokainen hoitaa oman tonttinsa. Erona on se, että yritysmaailman muutoksia varten ei voida harjoitella etukäteen, mutta ei jokainen maihinlaskukaan ole samanlainen – ympäristötekijät, satama ja sen ruuhkaisuus sekä sää ovat aina erilaisia ja vaikuttavat toimintaan.

Rakenteet ja järjestelmät – moottorit, ohjaus, viestintäjärjestelmät ja niiden  moitteeton toiminta ja koordinaatio antavat hallinnan tilanteessa. Mikäli joku näistä pettäisi ja kerrostalon kokoinen kolossi rysähtäisi hallitsematta laituriin, vahinko oli valtava. Siksi niitä on jatkuvasti huollettu ja pidetty ajan tasalla.  Kuinka on omien johtamisjärjestelmienne laita, palvelevatko ne strategian mukaista tarvetta vai onko niissä huoltamattomia osia?

Ohjatessa käytetään sopivassa suhteessa eteenpäin ja sivulle suuntautuvaa liikettä jotta ympäristö, laivan oma energia ja liike, veden virtaukset ja mahdollinen tuuli eivät vie laivaa väärään suuntaan. Tarpeen tullen myös peruutetaan, jos vauhti näyttää kiihtyvän liikaa ettei hallinta häviä. Ohjausliikkeet pitää myös pitää sopivan kokoisina – kun iso laiva lähtee johonkin suuntaan sitä ei ihan heti nykäistä takaisin. Ei muuten kyllä pienempääkään venettä. Pienetkin ohjausliikkeet tuntuvat kokonaisuuden kannalta sataman ahtaassa ympäristössä isoilta.

Ennen kaikkea ihailin sitä sulavuutta ja hallintaa, jolla kaikki tapahtui. Eri näkökulmista muutos oli joko nopeaa tai hidasta, mutta se johti toivottuun tulokseen. Pitäisikö meidän yrityksissäkin pyrkiä paremminkin hallittuun liikkeeseen ja optimoituun vauhtiin kuin äärimmäiseen nopeuteen?