Siunatut tauot

Leena Rautiainen

Olen mieltynyt taukoihin. Hiljaisiin taukoihin. Kokotaukoihin, puolitaukoihin, neljäsosataukoihin.
Musiikin aktiiviharrastajana taukojen merkitys on tullut itselleni tutuksi jo kauan sitten. On vaikea kuvitella Beethovenin kohtalonsinfoniaa ilman kohtalokkaita taukoja. Samoin esimerkiksi Sibeliuksen sinfonioiden monet huippukohdat saavat voimansa jännitettä luovista tauoista. Moni musiikki jäisi ponnettomaksi ilman taukoja.

Myös näyttämötaiteessa taukojen voima on mahtava. Kävin viikonloppuna katsomassa Yasmina Rezan mainion näytelmän Taide. Tässä oivaltavassa ja päällisin puolin humoristisessa näytelmässä puhuttelevinta minulle taisivat olla pitkät, paljon puhuvat tauot, jotka vähä vähältä paljastivat roolihenkilöiden väliset kipeät jännitteet ja katkolla olevat ystävyyssuhteet. Repliikit saivat viiltävyytensä juuri näiden odotusta luovien paussien aikana.

Coachingin ja työnohjauksen kokemukset kertovat samaa kieltä. Jostain oppi-isäni Martti Lindqvistin opetuksista kirjasin aikanaan jo muistiin, miten hiljaisuuden sieto on edellytys vaikuttavalle työnohjaukselle. Ja miten juuri hiljaisten taukojen aikana ohjattavan mielessä tapahtuu merkittäviä, muutoksessa eteenpäin vieviä oivalluksia. Kyky sietää hiljaisuutta vaatii tietenkin malttia, vauhdin hiljentämistä sekä tietoista luottamusta toisen ihmisen kykyyn löytää parhaat ratkaisut elämänsä ongelmiin.

Yksi vaikuttava tauon muoto, jota itse saan todistaa ilahduttavan usein, on hiljaisuuden retriitti. Ukinrannan retriittitalossa, jonka toiminnasta vapaa-aikanani vastaan, saan seurata ihmisten vetäytymistä hiljaisuuteen. Nämä ihmiset haluavat pitää taukoa tekemisestä ja suorittamisesta, pätemisestä ja sosiaalisuudesta. Taukoa, jonka jälkeen saa uudistunein voimin ja mielin palata arjen vastuisiin.

Oma lempitaukoni taitaa kyllä nykyisin olla nukkuminen. Voihan se jonkun mielestä olla ajan hukkaakin, kun tekemistä riittäisi vuorokauden joka tunniksi. Kyse onkin luottamuksesta… ja kontrollin luovuttamisesta.

Pääsiäiseen liittyy meistä useimmille neljän–viiden päivän tauko töistä, ehkä pidempikin paussi. Olkoon se uutta luovaa ja virkistävää aikaa. Hyvää pääsiäistä!

Johtamisesta jää aina jälki

Satu Vainio

Johtamisen vaikutukset voivat olla positiivisia, negatiivisia ja neutraaleja – usein tarkastelukulmasta riippuen. Teollisen aikakauden mallijohtaja rakasti asioiden pilkkomista pienemmiksi. Kokonaisuudet tulivat hallittavimmiksi, ja tehokkuus kasvoi. Samalla hän tuli jättäneeksi perinnön: johtamisajattelun pilkkoutumisen ja ismeihin taipuvaisen toimintatapavalikon. Kun asioita tarkastellaan tietystä näkökulmasta, saadaan jotain tolkkua johtamisen ameebamaiseen olemukseen.

Maailman monimutkaistuessa vaadittiin kuitenkin kokonaisuuksien ymmärtämistä. Vastuullisuusvaatimusten nostaessa päätään tulee välttämättömäksi nähdä oman toiminnan yli pidemmälle: sen vaikutuksiin. Tietyllä tavalla palataan taas alkuun, jolloin johtamistyö tehtiin pienemmissä yhteisöissä. Näissä pysyvämmissä, osin yksinkertaisemmin organisoituneissa yhteisöissä johtamistoiminnan vaikutukset pysyivät ehkä helpommin havaittavissa.

Emme ole kuitenkaan palaamassa vanhaan aikaan. Yhteisöt sekä paikallistuvat että kansainvälistyvät yhtäaikaisesti ja ihmiset hyppelevät yhteisöstä toiseen lyhyilläkin sykleillä. Johtaminen on edelleen ilmiönä ja tehtävänä niin monimuotoinen, että rajausyritykset leviävät kuin akvarelliväri märälle paperille. Kokonaisuuden hahmottamiseksi uudessa ajassa tarvitaan useampia näkökulmia ja lähestymistapoja.

Harkittua vaikuttavuutta vai automatisoitunutta johtamiskäyttäytymistä?

Media otsikoi mielellään johtajien mokailuilla. Tuttavia kuunnellessa korviin tarttuvat puheet johtajien ymmärtämättömyydestä. Silti johtajaa, joka ei haluaisi saada aikaan hyvään sekä taloudellisesti, sosiaalisesti että ekologisesti, tapaa harvoin. Miksi muiden pahojen puheiden ja johtajien omien hyvien aikomusten välillä näyttää olevan niin syvä juopa?

Päivästä päivään tehtäväkuormansa kanssa kamppaileva johtaja ajautuu helposti ja huomaamattaan hyvistä aikeista automatisoituihin, kiireen sanelemiin käyttäytymismalleihin. Ei ole aikaa tai voimia pysähtyä miettimään, missä ja miten oman työn jälki lopulta näkyy, etenkin kun vaikutusten vihdoin ilmentyessä viiveellä päälle on painanut jo useampi muukin asia.

Vaikutusten esiin tulemista vaikeuttaa sekin, että alaisten ja kollegoiden näkökulmasta tartutaan hanakammin negatiivisiin jälkiin, positiivisten hävitessä nopeasti organisaatiohälinään ja monimutkaisiin työkulkuihin. Johtajien arvioinnitkin keskittyvät enemmän alaisten ja kollegoiden näkemykseen johtajan osaamisesta. Johtajan aikaansaamat tulokset, muut kuin euromääräiset, jäävät paitsioon.

Päätöksiä ja toimintaa suunniteltaessa on hyvä tiedostaa paitsi se, mitä aikoo tehdä, myös se, mitkä ovat eri vaihtoehtojen vaikutukset johtajalle itselleen, työntekijöille, yritykselle, yksilölle, tiimille, asiakkaille ja ympäröivälle yhteiskunnalle. Monesti kaikki ryhmät voivat hyötyä yhtä aikaa, mutta on tilanteita, jolloin joku ryhmä väistämättä kärsii.

Johtaminen on onnistumisen edellytysten luomista. On tultava entistä tietoisemmaksi siitä, mitkä toimenpiteet vievät kohti onnistumista ja mitkä syövät siltä pohjaa. Johtamisesta jää aina jälki, se saa aikaan vaikutuksia ihmisten ja organisaatioiden jokapäiväiseen todellisuuteen. Kiireenkin keskellä on joskus otettava aikaa omien johtamisen jälkien miettimiselle. Millaista jälkeä sinä haluaisit johtajana jättää?

Lue lisää Johtamisen jalanjälki® -ajattelumallista.
             

Ajatteleminen tekee hulluksi

Tuovi Haikala

Helsingin raitiovaunujen kylkiin on viime viikkoina ilmestynyt Dostojevskin näytelmän Kellariloukko mainos, joka väittää usealla kielellä, että ajatteleminen tekee hulluksi. Väite on sen verran reipas, että jäin sitä pohtimaan.

Cogito ergo sum, sanoo filosofi Descartes, jolle ajattelu oli ainut pätevä todiste omasta olemassaolosta. Tämä suuri kyseenalaistaja ei luottanut aistihavaintoihin, mutta hänkin tarvitsi yhden kiintopisteen ja se on ajatteleva mieli.

Meidän käsityksemme maailmasta muodostuu kokemuksiemme ja niiden ajattelun kautta. Tapoja ajatella on paljon: ongelmakeskeistä, ratkaisukeskeistä. Ajatukset voivat harhailla tai ne voivat kohdistua intensiivisesti yhteen kohteeseen. Osa ajatuksistamme on jo automatisoinut niin, että emme itsekään huomaa miten ajamme samoissa urissa. Joskus taas saamme oivalluksia, joiden avulla tuntuu aukeavan mahdollisuuksia vaikka mihin.

Ajatuksiinsa voi upota niin, ettei edes havainnoi ympäristöään, vaan kaikki tapahtuu vain omassa päässä. Sitä istuu vain kuin Rodinin ajattelija leuka käteen nojaten. Muisteleminen ja unelmointi ovat nekin joko menneisyyden tai tulevaisuuden ajattelemista.

Descartesin tavoin olemme oppineet kyseenalaistamaan havaintojamme. Vaikka väitämme, että ajattelumme perustuu faktoihin, ei niin aina ole. Ajatuksia ohjaavat erilaisista havainnoista tekemämme tulkinnat, ehkä mielikuvitus ja oletukset muiden tulkinnoista. Neurotieteen tai kognitiotieteen kannalta asiasta voi puhua paljon enemmän ja viisaammin, mutta tällä kertaa omat ajatukseni jäivät pyörimään coachingiin liittyvän reflektion ympärille.

Coaching on parhaimmillaan yhdessä ajattelua, jossa coachin kysymykset käynnistävät asiakkaan päässä erilaisia ajatuskulkuja, joiden tuloksena toivottavasti aukeaa uusia näkökulmia ja oivalluksia. Prosessi toimii coachattavan omien ajatuksien ohjaamana ja välillä se paljastaa asioita, joita itse ei ole koskaan tullut ajatelleeksi tietoisesti.

Edellytyksenä sille, että reflektio tuottaa hyödyllisiä tuloksia on kuitenkin rehellisyys ja totuudellisuus. On uskallettava katsoa omaa toimintaansa ilman ennakkokäsityksiä ja selityksiä. Omien puutteiden ja virheiden näkeminen paitsi auttaa kehittymään, myös tukee aidon ihmisyyden kasvua. Terve nöyryys ei ole nöyristelyä ja itsetunnon murentamista vaan kykyä nähdä oma erehtyvyytensä ja haavoittuvuutensa osana ihmisyyttä.

Nuo pohdinnat paljastavat meille itsellemme, mitä uskomuksia meillä on maailmasta ja muista ihmisistä. Ne koskettavat pelkojamme ja toiveitamme, jotka muokkaavat tulkintojamme ympäröivästä maailmasta. Ne muokkaavat ihmiskuvaamme, jonka valossa arvioimme omaa ja muiden toimintaa. Muotoutuessaan valmiiksi ajatuksiksi ne herättävät meissä tunteita, joiden pohjalta valitsemme toimintamme ja saamme energiamme.

Tällainen yhdessä ajattelu ei ole ihmiskunnan historiassa uutta. Ystävät, mentorit ja muut luotetut ihmiset ovat kautta vuosituhanten olleet peilinä pohdinnoille. He ovat auttaneet umpikujista, antaneet tukea kasvulle ja kehitykselle. Samaa juurta on myös sielunhoito ja rippi niin kuin sen ymmärrän. Ei mekaanisena erehdysten ja väärien tekojen luettelona vaan parhaimmillaan yhteisenä pohdintana ihmisen suhteesta toisiin ihmisiin ja Jumalaan. Samaan listaan voi lisätä myös keskusteluun perustuvat terapiat.

Enpä tiedä siitä hulluksi tekemisestä. Dostojevskin kellarissa istujan ongelma on se, että hän pyöritteli ajatuksia yksinään. Se voikin tehdä hulluksi tai ainakin ahdistuneeksi. Omien ajatusten testaaminen luottamuksellisessa vuorovaikutuksessa on kuitenkin koeteltu keino kasvuun ja kehitykseen ja oman ajattelun laajentumiseen. Eikä siitä kyseenalaistamisestakaan haittaa ole.

To Boldly Go Where No Man Has Gone Before

Jani Muhonen

Lienemme lapsesta asti oppineet siihen, että on aina joku joka tietää. Joku joka tietää oikeat vastaukset, joka tietää mitä tehdä, minne mennä. Näinhän se oli kotona; vanhemmat kertoivat. Sitten tuli päiväkodin tädit/sedät, opettajat, rippikoulussa papit, armeijassa kapiaiset. Ja siirryttäessä työelämään, oli pomo se joka antoi käskyt.

Tämä malli on hirveän helppo. Joku aina tietää. Helppo, mutta valheellinen.

Pitkään toki pomon tehtävä on ollutkin kertoa alaisilleen kuinka hommat hoidetaan ja ei siihen ole työntekijällä ollut mahdollisuutta puuttua tai sitä kyseenalaistaa. Jos ei liukuhihnalla tai työmaalla tee niin kuin sanotaan, kokonaisuus kaatuu.

Ja eikö vain tämä päde yleisemminkin elämään ja yhteiskuntaan. Joku aina tietää. Tai joku ainakin aina luulee tietävänsä. Meillä on demokraattinen tasavalta, jossa ääni on annettu edustajallemme ja hallinnolliset elimet, eduskuntaa myöten kertoo kuinka asiat ovat. Auktoriteetit ovat oikeassa ja me tyydymme siihen.

Mutta minä en osta tätä mallia. Maailmassa on niin paljon asioita, joihin ei ole oikeaa, selkeää vastausta ja toisaalta elämme joka hetki uusia tilanteita, joissa pitää tehdä - pieniä ja suuria - valintoja; harvoinpa loppujen lopuksi on ketään kertomassa sitä yhtä oikeaa vaihtoehtoa.

Haen vertausta kapteeni James T. Kirkiltä: to boldly go where no man has gone before.

Jos edessä on tuntematonta, jos edessä on jotain mitä kukaan muu ei ole tehnyt, minne kukaan muu ei aiemmin ole mennyt - kuinka kukaan voisi tietää miten toimia?

Totta kai Kirkilläkin on johtamisperiaatteensa ja hyvä johtaja ottaa vastuun tiimistään sekä tekemisistään. Mutta hyvä tiimi edellyttää myös hyvät tiimiläiset. Sellaiset, jotka eivät mustavalkoisesti odota ratkaisujen tippuvan eteen, vaan sellaiset jotka ovat avoimesti vastaanottamassa tilanteita ja ymmärtämässä että yhteinen onnistuminen vaatii yhteisiä ponnisteluita. Ei vain mekaanista ennalta määritettyä työtä, vaan uutta ajattelua, uudenlaista luovaa ratkaisunkykyä ja ennen kaikkea tahtoa olla yhdessä tekemässä fiksuja päätöksiä.

Nykyinen verkottunut maailmamme ei täten niin kaukana olekaan USS Enterprisen tilanteista. Kuka johtaja on sellainen, joka näkee vuoden, kolmen tai kymmenen päähän? Kuka johtaja on viisaampi kuin tiiminsä yhteensä?

Ei ole valmiita vastauksia, ei ole yksiä ainoita oikeita ratkaisuja. On vain tahtoa mennä yhdessä eteenpäin, tai sitten ei ole.